家樂福人力資源部的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列訂位、菜單、價格優惠和問答集

巨人的人才攻略：世界500強企業CHO訪談錄

為了解決家樂福人力資源部的問題，作者唐秋勇等 這樣論述：

本書通過與近70家《財富》世界500強企業的人力資源總監及全球優秀的人力資源服務機構領導者的深度對話，結合企業人力資源管理中的新近實踐案例及人力資源高管在多年工作中的個人心得、感悟及實戰經驗積累，介紹了人力資源管理的新近發展動態，以及人力資源戰略規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效與激勵、薪酬福利和勞動關係管理問題分析及風險防範等方面的專業知識，為人力資源管理中常見疑難問題提供了解決思路和參考模式，助力人力資源管理者在人才管理領域披荊斬棘。

UP學：所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版)

為了解決家樂福人力資源部的問題，作者馬歇爾．葛史密斯、馬克．賴特 這樣論述：

　　想再往上，先改掉21種致命的領導壞習慣。　　只要你需要帶一個人，就需要看這本書！ 　　★榮登博客來年度百大、金石堂非文學類、法雅客、家樂福暢銷榜。　　★獲選《經理人月刊》50大商管暢銷好書、建國百年100大商管好書。　　★Amazon上逾百名重量級讀者一致5~10顆星致敬級好評。 　　為何柯林頓、歐普拉能夠長期立於不敗的領導地位？被美國管理協會推崇為偉大導師的馬歇爾．葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 在《UP學》(What Got You Here Won’t Get You There) 一書中，將親自輔導過世界頂尖企業執行長及其接班人的第一手經驗公諸於世，其中特別歸納

出二十一個主管身上常見的習慣，這對沈浸於以往的成功而產生盲點的經理人而言，有如醍醐灌頂。 　　這些惱人的人際行為中的習慣，主要是領導行為。包括了：　　●贏太多：不計一切代價想贏，任何狀況下都想贏，重要的時候、不重要的時候、無關緊要的時候都要贏。　　●加值過度：無法遏止對每一個討論提出自己看法的渴望。　　●打分數：幫別人打分數的衝動，將自己的標準套在別人身上。　　●惡言批評：想要讓別人覺得自己很靈巧慧黠，出言嘲諷或做尖銳的評語。　　●告訴全世界我多聰明：想告訴別人我比他想像中更聰明。　　●生氣時發言：將情緒作為一種管理工具。　　●否定，或是「讓我告訴你為何這個行不通」：既使別人沒問你，也想要散布

負面思考。　　●壟斷訊息：不肯分享訊息，想藉此居於優勢。　　●不聽別人說話：對同事不尊敬的方式中最以退為進的一種。　　●懲罰傳訊息的人：不必要的攻擊，受害的是無辜而且想幫我們的人。 　　以加值過度來說，這是主管身上很常見的習慣，當下屬來向你報告一個好想法，你對他說：「很棒，但是如果你試試看這樣會更好。」葛史密斯寫道：「你可能把我的想法的內容改進了百分之五，但是將我執行的意願砍掉一半，因為你已經把我對這個想法的所有權奪走了。」 　　葛史密斯指出，在職場上爬得愈高，碰到的愈是行為上的問題。在組織的較高層，所有領導團隊的人都有很好的專業能力。人際技巧就隨著愈高升而愈重要。葛史密斯一對一的輔導諮詢收費

是美金二十五萬，但其執業菁華卻在本書中傾囊相授，一手不留與讀者慷慨分享。 本書特色 　　★全美首席執行長參謀首度揭露再往上的條件：誰會停留在A，誰可晉級到 A+ ？　　★為何柯林頓、歐普拉能夠長期立於不敗之地？這一堂高階主管領導課程：25 萬美金。　　★職場上最常見的21個致命習慣，你有沒有？不管你幾歲，愈早看這本書愈好。　　★一本你想送給你老闆及所認識的每一個主管或積極工作人的書。　　★一本你會劃線、記筆記、寫心得、重點重讀幾遍的書。　　立即上網測試你的UP潛力www.leeds-global.com.tw/mojo/ 作者簡介 馬歇爾．葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 　

　是享譽全美企業界的執行長參謀，是極少數能受邀與逾百名全球頂尖企業執行長們共事的菁英顧問，致力執行的領導力發展課程已經嘉惠超過一百萬人。他是加州大學洛杉磯分校的博士，並在達特茅斯學院的塔克商學院教授企管課程。美國管理協會將馬歇爾列為五十大思想家及商業領袖之一。《商業周刊》將他列為史上最有影響力的領導力訓練家之一。二○○六年，加州亞利安國際大學將他們的商學暨組織心理學院重新命名為馬歇爾．葛史密斯學院。 馬克．賴特 (Mark Reiter) 　　已經和馬歇爾．葛史密斯已合作過十三本書，他也是一名出版經紀人，住在紐約的布朗維利。 譯者簡介 吳玟琪 　　美國伊利諾大學傳播碩士。曾任職奧美公關、經典傳

訊及貝塔語言等，目前為出版社總編輯。第五屆梁實秋文學獎譯文組得主，譯作有《○歲的成長與學習》、《奧美相信之行銷公關》、《月球漫步》等，著作有《頂尖女性魅力行業》。 第一部　成功會有的問題 第一章　你在這裡你知道在購物中心裡的那些地圖，上頭會標示：你在這裡。目的要在陌生的場域中指點方向，告訴你現在身在何處，你想去的地點在哪，如何到達。有少數人從來不需要這些地圖，他們是有內建羅盤…… 第二章　夠多你了來談談我吧。我是誰呀，在這裡告訴你要如何改變？我作為一名主管教練的生涯肇始於一通電話，打電話的是一家財星百大公司的執行長。我剛對這家公司的人力資源部門上完一門領導課程，那是…… 第三章　成功的錯估，

或說為何我們會抗拒改變普登這家保險公司數年前上過一則廣告，片中有一隻灰熊站在急流中，只剩下脖子以上露出水面，嘴巴打得大開，呲牙裂嘴的。這隻熊快要夾住一隻逆流翻躍的鮭魚，旁白是：你也許覺得自己是…… 第二部　二十個讓你與顛峰絕緣的習慣 第四章　二十個習慣擔任彼得．杜拉克基金會十年的委員，我有許多機會聆聽這個偉大人物演講。在我聽彼得．杜拉克眾多智言慧語中，最振聾發聵的是：「我們花了許多時間教領導者做什麼，並沒有花夠多時間教…… 第五章　第二十一個習慣：目標成癮在這一部人際挑戰中，我特別給目標成癮一個獨立的位置是有原因的。單獨來看，目標成癮不算是缺陷，不像加值過度或是懲罰傳訊息的人等那二十個惹人厭的

習慣，目標成癮不具互動性，不是你…… 第三部　我們如何變得更好 第六章　回饋回饋一直與我們相隨，打從第一個人跪在水□旁喝個水，然後從水面照見自己的身影開始。設計來幫助經理人往上提升的回饋直到前一個世紀中葉才出現，第一回出現建議欄。回饋變得較有份量…… 第七章　道歉如果你還沒有感受到這件事的重要性的話，我要再次說，我認為道歉是人類行為中最神奇、最具療效、最有復原效果的。這是我協助想尋求改善的經理人的工作重心，因為，沒有道歉就不能顯示出…… 第八章　告訴全世界（打廣告的意思）道歉之後，必須打廣告。告訴全部的人你要改進是不夠的，必須清楚說明到底是要改正哪一點。換句話說，既然抱歉都說了，那麼打算要怎麼

處理呢？我告訴客戶：「要改變別人對你的行為的觀感……」 第九章 聆聽高爾夫球名將尼克勞斯說，百分之八十的完美擊球來自於正確的握桿，以及相對於球的站立位置。換言之，結果幾乎在運用到肌肉之前就已經定調了。聆聽也是如此：我們有百分之八十的成功是…… 第十章　感謝感謝之所以有用，是因為這表達出人類最基本的情感：感激。感激一點都不抽象，而是真實的情感，既不能期待會得到，也不能強求。你要嘛有感覺到，要嘛沒有，但是當別人對你做了好事，他會…… 第十一章　追蹤沒有追蹤不會改進。一旦你精通了道歉、廣宣、聆聽、道謝這些細膩的藝術，你必須嚴格地追蹤成果。否則其他的功夫都會變成「本月特別節目」罷了。我告訴客戶要每隔一

個月左右，去向所有的同事…… 第十二章　練習前饋你已經找到阻礙成功的行為問題。已經為了不管是哪一種對人造成困擾的習性而道了歉，不論他是家裡或工作上對你很重要的人。你說：「我很抱歉，我會改進。」他們也接受了。你持續廣告…… 第四部　喊停 第十三章　改變守則假使我必須將最好的客戶選出來，標準是依改進的幅度及速度，那會是一家大製造商的部長，姑且叫他哈倫。哈倫主管四萬名員工，在他龐大的事業部表現出色，他的下屬很認同他的領導能力。他…… 第十四章　給主管們的特別挑戰給員工的便箋：你該拿我怎麼辦？很多年來，美國最受歡迎的廣播談話節目是唐．艾莫斯主持的《早安艾莫斯》。這個帶狀節目的內容是一個奇異的組合，談論

時事、怪歌、艾莫斯的嬉笑怒罵、節目會…… 尾聲附錄：領導力問卷 新版序 無才與有德◎林文玲 　　在一次訪問王品集團董事長戴勝益時，他提起王品的重大決策，都交由中常會以秘密投票議決，他的決定權和其他二十幾位主管一樣，一人一票。我問他：「老闆都自認為也應該比部屬決策高明，為什麼你要設一個制度來壓抑自己的決定權？」戴董事長回答：「要鼓勵同仁表達與思考，老闆怎麼能英明？」他頑皮地笑說：「不是女人喔，其實是老闆，老闆無才便是德。」 　　這是台灣股價前三名、前十大創新企業CEO的管理哲學。當下，這句話讓我聯想到《UP學》。 　　「有才」的老闆有哪些共同特徵：凡事想贏、好為人師、否定別人來增加自己的價值、

停不下來地表達自己……。還有許多，請翻到第54頁，本書一次把領導人樂此不疲、但讓人直想掩面疾走的行為，一次羅列到位。我們都期待領導自己的，是謙虛、聆聽、鼓勵、授權的主管，但是卻前仆後繼跌入自以為強人的誤區而不自知。 　　如果要我推薦一本書給每一位初為主管的朋友，《UP學》一定是我的首選。一方面，在本書出版前就深受葛史密斯文章直指罩門的震撼。二方面，市場上管理書籍多數探討專業與技術，少有探討內隱的修練，而正如本書原版的書名 What Got You Here Won’t Get You There（成就你今日的，無法造就你明日的成功），一樣的行為，無法成就不同的自己。成長，來自於改變。 　　這幾

年，我總是將《UP學》讀書筆記的文字檔放在電腦的桌面上。因為常有公司內外的年輕主管，和我討論管理上的問題，他們的問題，經常就是這本書裡的二十一個習慣，我可以隨時點開來和他們分享。更重要的是，雖然讀過本書很多次，我仍然需要不斷複習來提醒與修正自己，一如本書引述杜拉克的名言： 　　「半數以上的領導者根本不需要學習做什麼，而是需要學習不要做什麼。」 （本文作者為數位時代媒體群、《經理人月刊》共同社長兼總編輯長） 第一個習慣：贏太多在成功人士身上，贏太多輕易出線，這也是我最常觀察到的毛病。具有競爭力很容易變成過度具有競爭力，在重要的時候贏很容易變成沒有人在看時也要贏，而成功人士越線的次數多得驚人。讓

我澄清一下：我不是貶低競爭心，而是說如果將它用在一些不對的目標時才是問題。贏太多是頭號挑戰，因為幾乎其他每一行為問題背後都有它的影子。假如我們爭辯太多，是因為我們想讓自己的意見出頭（所以和贏有關）。假如我們犯了貶抑別人的毛病，是將別人踩到底下去的秘密方法。（又來了，要贏）。假如我們忽視別人，又是贏的問題，好讓他們被看不見。假如我們壟斷資訊，就是給自己贏過別人的優勢。假如我們偏心，就是想把別人贏過來成為盟友，站到「我這一邊」，以此類推。我們做的許多惱人的事，多半源自於在任何情況下都想出不必要的頭，想贏。我們對成功的著迷在每一項作為上都蠢蠢欲動，不是高階主管才如此，當事情有點重要性，我們就想贏，當

事情沒那麼重要時，不值得花時間精力在上頭的，我們也想贏。就連事情明明對我們不利時，也還是想贏。只要你有一點點成就，每天都會犯這個毛病。上班開會時，想要占上風，當和你的另一半爭執時，會拼了命想贏（不論有何意義！）就連在超市結帳排隊時，也不停左顧右盼，看哪一道動得比較快。我曾在一個庭院派對中，看到一對父子玩籃球鬥牛賽，兒子只有九歲。爸爸身高二呎、一百二十磅、加上三十年的經驗，顯然大占優勢。他同時也是父親大人，想和孩子玩一下，也許順便傳授一些球場秘訣給他的小子。剛開始打時，氣氛很愉悅、平和，爸爸讓球給小孩，也讓他可以重來，好讓孩子維持住興趣。但這個歡樂持續了十分鐘以後，這位爸爸的「要贏」基因啟動了，

他開始認真追求分數。他審慎防守，雖然還是打打屁，但事實上很得意地用十一比二把兒子打敗。這就是想贏的衝動有多強的展現，雖然這場比賽有夠不重要，甚至會傷害我們所愛的人，但我們還是想贏。客觀來看，我們很容易反對這個爸爸的行為，覺得自己一定不會這樣神經大條。是嗎？假設你想去甲餐廳吃晚餐，你的太太、同伴、朋友想去乙餐廳。你們熱烈地討論了一陣，你提出乙餐廳的風評很差，但最後心不甘情不願地讓步，去了乙餐廳。結果正如你所說的不好，訂位記錄不見了，又等了三十分鐘。服務很慢，酒淡菜差。這個慘痛的經驗下來，你有兩個選擇。選擇一：批評這個餐廳，沾沾自喜地提醒同伴他們的選擇有多麼不智，或是假如你的意見被採納的話，就可以

避掉這場災難。選擇二：閉嘴吃你的飯，在心裡把這事一筆勾消，好好過這個晚上。數年來，我都調查客戶們會採取哪一個選擇。結果很一致，百分之七十五的人都說他們會批評餐廳。但他們都認為應該選擇哪一個呢？閉嘴就好了。假使我們做一個「投資報酬率分析」，我們普遍會下結論說，和同伴的關係要遠比在到哪吃飯這種小爭辯上占上風重要多了，然而……贏的衝動卻凌駕理智，我們在知道不可為時還是做錯選擇。還有更糟的。幾年前，我免費為一個美軍高級將領提供諮商服務，他問道：「你的理想客戶應該是怎樣的？」我回答：「你的將軍們都很忙，空閒的時間比我還少，所以我們不要浪費時間。我希望輔導聰明、負責、努力、有成就慾、愛國、擇善固執、專業傑

出、不能取代、靈巧、能力強、自負、固執、自以為無所不能的人。你覺得你可以幫我找到一個嗎？」「找到一個？」他大笑，「這個環境中充斥這樣的標的。」因此，那一年我有這個機會輔導許多將軍們。在一次集體的訓練課程中，他們的太太也都到場。看這些將軍如何回答這個餐廳問題真的很有趣，有百分之二十五的將軍說他們會做對的選擇，也就是閉嘴，這時，他們的老婆大人們都站起來反對，當場抗議，說他們才不會這樣做。這又可以看出想贏的衝動有多強，就算有人證在現場（指他們老婆），明知她們會否認他們的話，很多將軍還是想給一個讓自己看起來比較有面子的答案。如果想贏的需求是成功DNA裡的主宰，是成功的主要原因，那麼贏太多就是會限制成功

的主要突變基因。在本書中，我一直不停建議的概念是，假使我們看出這個「毛病」，努力在人際關係中去抑止，就能更成功。

元大金控併購大眾銀行之個案研究

為了解決家樂福人力資源部的問題，作者黃琦 這樣論述：

本研究為元大金控併購大眾銀行之個案研究，併購各階段皆會衍生出問題，當中人力資源的整合格外困難，兩家公司的人力資源制度與規範有所不同，將增加整併的難度，元大金控過去雖有多次併購的經驗，但從未有過處理工會的經驗，加上本次併購案，併購方在面對被併方底下有強勢工會在運作時，讓併購案變為更加複雜，不僅讓併購成本大幅增加亦讓整合成功與否的不確定性大為提升。經採用個案分析與深度訪談，以瞭解併購對人力資源策略造成之影響，及人力資源部門主管如何化解併購各階段所遭遇的挑戰。於文末歸納出幾個重點供未來金融機構於併購整合時參考，以順利進行與加速整合工作，包括：1.設置一個跨部門的併購整合團隊；2.事先預想到會面臨到

的狀況與情境並研擬好預防措施；3.建立一個良好不受阻的溝通管道；4.對目標公司提出有誠意之價格條件，並且提出完善的員工權益保障。金融整併案持續發生，對勞工權益造成極大的衝擊，政府除了積極修法排除企業合併的障礙並祭出租稅優惠外，有關勞資關係的處理以及保障勞工權益的議題更應重視。文中經比較近幾年銀行合併案之員工保障條件，發現對員工權益的保護有日趨重視的跡象，元大金控願意提出3年的工作保障權，打破了過去銀行併購案員工權益2年不變的慣例，且在大眾銀工會適度的介入之下，為其員工爭取到較優的優離給付條件。