星巴克工作的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列訂位、菜單、價格優惠和問答集

不只是咖啡：星巴克的必勝經營哲學

為了解決星巴克工作的問題，作者楊宗勇 這樣論述：

　　★全球最大的連鎖咖啡店──星巴克，分店逾27,000家，本書帶你一窺其多面向的咖啡王道。 　　從小小咖啡豆到獨霸全球的咖啡王國→把握顧客需求／把關產品品質／堅持連鎖經營體系／建立團隊文化……多角度揭秘連鎖業巨頭的管理精髓和成功之道 　　本書通過大量研究、分析，總結了星巴克的經營管理秘訣，展現了星巴克如何把握顧客需求、如何把關產品品質、如何堅持連鎖經營體系、如何建立團隊文化等，結合大量真實案例，多角度揭秘連鎖業巨頭的管理精髓和成功之道。   作者簡介 楊宗勇 　　智元集團總裁、首席智囊，國家創新人才模式課題組研究員，中央直屬國資委職業經理研究中心培訓師、行銷實戰教練、行銷團隊建設

管理專家，被國資委職業經理研究中心評為最優秀的企業業績成長發展管理培訓師。多年來培訓足跡遍佈全國，為數百家企業提供培訓，直接受訓人數超20萬人次。 第一章‧賣的不是咖啡，是對咖啡的獨特體驗 把咖啡作為載體，將獨特格調傳送給顧客 顧客無法拒絕的「第三空間」 獨一無二的星巴克體驗 激發和孕育人文精神：每人，每杯，每個社區，每次 圍繞知識和藝術下功夫 以咖啡之名，整合各地文化元素   第二章‧一切為了讓顧客感受到價值 重視每一杯咖啡，重視每一位顧客 價格主張：提供負擔得起的奢侈 關注顧客的感受，聆聽顧客的心聲 給顧客帶來預期以外的驚喜 對顧客的需求適當妥協 處理好顧客關注的每一個細節 滿足顧客的

個性化需求   第三章‧堅持販賣最高品質 品質是事業成功的基石 購買全球最好的咖啡豆 與供應商榮辱與共 用近乎苛刻的要求製作每一杯咖啡 每一位員工都是快樂專業的咖啡調製師 為保證品質，星巴克拒絕加盟   第四章‧打破常規思維，不斷推陳出新 迅速想出新點子，推出新產品 將通路創新進行到底 把咖啡店音樂變成「大生意」 星享卡背後的「秘密」 另闢蹊徑，對顧客進行引導 打造以行動網路為平臺的「第四空間」   第五章‧複製思想與戰略性連鎖經營 堅持直營的「戒律」，由星巴克直接管理 對直營模式進行靈活有效的補充 入鄉隨俗，採本土化經營 便於識別的標誌與店面設計 門店連鎖而不重複，充分發揮各門店特色 地毯式

轟炸開店，追求密集分布   第六章‧星巴克不做廣告，口碑是宣傳法寶 品牌定位：讓顧客從「知道」到「喜歡」 品牌影響力來自於口碑的累積 「我們的店就是最好的廣告」 借力熱點事件，塑造品牌影響力 用良好的公益形象擄獲人心 盡力補救錯誤，減少品牌損害   第七章‧尊重員工，視其為「合作夥伴」 用「薪」對待員工，重視員工的福利和培訓 讓員工都持股，成為公司的合夥人 為員工提供多樣化的晉升通路 在星巴克，工作是件快樂的事情 讓員工貢獻主意，並認真對待 權力下放，鼓勵員工的獨立性   第八章‧打造分工不分家的團隊文化 雇用最優秀的人才負責各項工作 吸引有相同價值觀的人才 溝通是團隊文化的潤滑劑 以店長為核

心的 360 °團隊關係網 營造活潑快樂的團隊氛圍 序 不只是咖啡店 星巴克（Starbucks），1971 年誕生於美國西雅圖派克市場的一家咖啡小店，僅僅用了短短幾十年的時間，就成為商業領域的一個奇蹟。1996 年，星巴克開始向全球擴張，從一條名不見經傳的小小「海妖」，發展為今日遍及全球 60 多個國家和地區，連鎖門店已將近 3 萬家的咖啡巨頭。 40 多年的發展歷程中，星巴克贏得了無數的榮譽和尊重： 2013 年，星巴克被美國《財富》雜誌評為 100 家「最值得工作」的公司之一。同時，星巴克員工的流失率也遠遠低於行業一般水準，約為平均水準的 1/3~1/2。 2014 年，美國《

財富》雜誌評選出全美 10 家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現位居第5。而在品牌諮詢機構 Interbrand 評出的全球 100 個最佳品牌中，星巴克排名 76，品牌價值較上年增長 22%，比許多著名品牌的表現都要突出得多。 目前，星巴克是唯一一家把店面開遍四個大洲的世界級咖啡品牌。在發展過程中，他的經營者把握住了成功的時機，締造了咖啡王國的神話。其中最值得稱道的便是傳奇人物霍華德‧舒爾茲（Howard Schultz），他憑藉敏銳的洞察力和對消費群體現狀的深刻理解，以其一貫的經營管理理念領導星巴克團隊將最為傳統的咖啡文化塑造到極致。 任何企業的成功都是有理由的，星巴克也不例外。它的

成功吸引著無數商界人士、創業者及其他感興趣的人士反覆研究，其中關於顧客體驗、價值驅動、品質管理、創新思維、直營模式、口碑宣傳、員工管理、團隊建設等經營管理方面的獨特理念都能夠成為學習和模仿的範本。 無數創業者渴望瞭解星巴克如何建立完善的企業管理系統，無數的企業管理者渴望從成功者身上學到適合自己的經營管理之道，這也是我寫作本書的初衷所在，希望藉著展現星巴克的經營管理精華，給渴望瞭解星巴克的人啟發。 在本書中，我透過大量深入研究、分析，總結出星巴克獨一無二的經營管理秘訣，這些秘訣不僅對服務行業有指導作用，對很多企業的管理都有所裨益。本書在架構上共分八章，內容涉及星巴克經營管理的方方面面，其中的

議題看似相互獨立，但從企業經營管理邏輯上來講又息息相關、相互貫穿，盡可能對星巴克進行全方位解析。本書包含大量星巴克真實案例，並在分析的過程中提出了很多真知灼見，因而具有極高的可讀性和參考性。閱讀本書將充滿樂趣，能夠讓讀者輕鬆把握星巴克的管理精髓和舒爾茲等經營大師的思想脈絡。祝福您！ 作者　敬上   每一位員工都是快樂專業的咖啡調製師 在星巴克咖啡店裡，員工是打造高品質咖啡的整個過程中非常重要的一環，為了保證產品最終的品質，星巴克特別注重對員工進行系統而嚴格的培訓，不僅能使員工掌握正確的咖啡製作方法，而且能提高他們的品質意識和精品理念，從根本上杜絕不良產品的產生。事實上，每一位經過培訓的

星巴克員工都像是快樂而專業的咖啡調製師，他們熟知每一種咖啡產品的特性，而且善於與顧客進行溝通，能夠按照他們的需求調製出一杯高品質的美味可口的咖啡。 在星巴克廣州沙面店有這樣一位快樂而專業的員工 Simon。2011 年，他加入了星巴克，從「綠圍裙」做起，他認真、敬業，用自己全部的熱情面對這份職業。星巴克為了讓新員工快速適應這份工作，對 Simon 和其他新員工進行了 3 個月極其嚴格的入職培訓，培訓的內容包括咖啡歷史、地理起源、咖啡採購、品質把控、烘焙和混合藝術等理論知識，更包含如何製作一杯完美的濃縮咖啡，如何品嘗咖啡、分享咖啡文化等。  Simon 不怕吃苦，也樂於接受挑戰，很快就通過了培訓

並掌握了基本的工作技能，但他並不滿足。為了提高自己的咖啡調製技巧，他潛心學習，刻苦鑽研各種咖啡知識，並以身邊的「黑圍裙」大師為榜樣，向他們學習。最初，Simon 仔細模仿他們的每一個工作細節，後來形成了自己的個人風格。在與顧客的溝通中，他也在不斷研究和琢磨不同顧客的口味要求。 2012 年，Simon 參加了星巴克的外出培訓，去咖啡原產地之一的印尼蘇門答臘島考察實踐。這次培訓更深化了他對咖啡的認識，使他加深了對咖啡的熱愛。Simon 親自來到種植園，站在原產地的土地上，親眼觀看、親手實踐，和種植農一起體驗種植、加工咖啡的辛苦和快樂。直到這時他才真正體會到，為了種植這些小小的咖啡豆，人們需要付出

多少汗水和精力。回國之後，Simon 經常把自己在蘇門答臘的所見所聞轉化為實踐，他希望大家都能感受到每一滴咖啡背後鮮為人知而又無比深遠的意義。 2013 年，Simon 參加了星巴克中國第三屆「咖啡公使」比賽，並獲得了第三名的好成績。之後，Simon 信心滿滿地申請了咖啡大師認證考試，經過約 3 個月的全面培訓及通過嚴格的考試後，他終於獲得了咖啡大師的認證。從那天起，他穿上了白襯衣、黑圍裙，繫上了領帶，成了一名光榮的星巴克「咖啡大師」。

星巴克工作進入發燒排行的影片

探討體驗旅程對顧客的影響-以百貨零售業為例

為了解決星巴克工作的問題，作者游家瑞 這樣論述：

在這個資訊取得日趨容易的近20年來，市場上的消費者態度有所轉變，比起商家單方面地說他們賣的產品好吃、好用。消費者更偏好尋找是否有試吃品、試用品，最終衍伸出體驗經濟。各行各業都會進行體驗，其中百貨零售業更是處處充滿體驗。百貨零售業在近期營收被連鎖商店業超過，因此，百貨零售業需要進行部分經營策略的擬定與加強，包含櫃位擺設、動線設計、公共設施、甚至是申訴與退換等，這些都屬於顧客體驗的範疇，百貨公司的經營者們會站在顧客的立場去思考他們所看、所聽、所想，並且改善。為的就是加強與顧客的關係。而加強顧客的關係的目的為的就是促使原本的顧客能夠持續光顧，並且邀請他們周遭的潛在顧客來到百貨公司成為他們的新顧客。

本研究的目的就是為了探討體驗旅程是否會對顧客再購意願以及口碑推薦產生正向顯著影響。本次是採用量化研究，先根據學者Anton Siebert 等人在2020所提出的平穩體驗旅程與粘性體驗旅程為理論基礎，根據其定義延伸百貨公司細項體驗，並且將這些細項體驗搭配口碑推薦及再購意願的相關問項制定成問卷，通過網際網路進行發放，並且順利回收問卷共365份後，根據因素分類法將百貨公司細項體驗分成四類，分別為外部形象、服務流程、行銷活動以及內部管理等四大類，並且作為自變項探討他們與再購意願以及口碑推薦相關性，並以此架設出研究假說，接著用相關係數及迴歸分析法進行假說驗證。驗證結果顯示行銷活動與內部管理相關細項體驗

對口碑推薦與再購意願產生正向的顯著影響，而外部形象則是只對再購意願產生正向顯著的影響，最後服務流程的相關體驗細項無論是口碑推薦還是再購意願都無法產生顯著影響。

從星巴克學到的殷勤款待：Just Say Yes!(好評再版)

為了解決星巴克工作的問題，作者目黑勝道 這樣論述：

　　清楚瞭解第一線工作， 　　建構教育訓練、人事制度的星巴克前組織開發經理人， 　　首次揭開星巴克自豪的人才與服務精髓。 　　只要有用心、有「讓顧客開心」的念頭，一支筆也能提供服務。 　　如果你讀過霍華．舒茲的《勇往直前》， 　　那更不能錯過《從星巴克學到的殷勤款待》！ 　　最直接面對顧客的第一線，星巴克的使命與精神，全由這些夥伴加以實現。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　完整公開星巴克對人才培育、團隊管理的Know-How。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。 　　我以前任職過的公司，雖然把前進的

道路訂定得非常明確， 　　但是在路的兩側，卻也建起了高聳的圍牆， 　　不讓任何人從那裡往旁邊跨出半步。 　　感覺像是透過禁止事項，顯示前行的方向。 　　相對於此，星巴克給我的感覺就不同了。 　　星巴克像是在遙遠的彼方，設定了目標終點， 　　還有一條長而粗的繩子，連向那裡。 　　感覺像是前行的時候，如果不偏離這條繩子， 　　即使走得東搖西晃，依舊能不忘初衷。   作者簡介 目黑勝道 　　‧1963年出生，1987年進入比嘉實業（Higa Industries），任職於達美樂披薩（Domino's Pizza）事業部，負責教育、人事、營運的基礎建構。 　　‧2000年進入日本星巴克

咖啡（Starbucks Coffee Japan）任職。曾任店鋪營運部區域負責人、店鋪人力資源部部長、人事服務部部長。 　　‧2008年開始，擔任組織及人才開發經理人，推動組織力提升政策。 　　‧2014年自行創業，擔任Triple Win Partners代表人，從事人力資源管理培訓、人事制度顧問。另擔任湘南美容外科診所事務局人事部執行長（Executive Manage）、日本人才管理協會人才管理基礎講座講師。   前言 Chapter 1　從星巴克學到的殷勤款待 從第一家門市學到的殷勤款待（Hospitality） 我們賣的不是咖啡 為什麼需要受訓八十個小時呢

？ 受訓是改變自己的機會 透過使命，讓自己始終能回到初衷 尋求幫助也是職能之一 接待顧客的基本原則是「體貼」 藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力 為什麼星巴克的離職率低呢？ 合理性不是一切 搶救使命！ Chapter 2　星巴克栽培出來的自律型人才 從沒有正確解答的問題導出答案 「糾正」與「強化」的回饋機制 回饋有所謂的賞味期限 反覆對話，發現解決方案 無論任何事，未能自己察覺就永遠學不會 藉由「外來的意見」，讓自己進一步成長 照章辦事，無法提供感動 「星巴克風格」形成不成文的工作守則 Chapter 3　星巴克培養出來的團隊管理 能夠自由交換意見的關係，方得以建立強大的團隊 讓工作夥

伴教育新人 無論面對顧客抑或是工作夥伴，一開始都是「YES」 讚美能得到一舉三得的效果 好的機制源自於第一線 讓典範實務持續共有共享 設定團隊共同努力的目標 利用個別回饋機制，解決對立問題 避免演變成好友團隊的三大重點 Chapter 4　星巴克力行的激勵提升 為什麼連工讀生都能夠很驕傲地工作呢？ 往上一階的工作是最好的學習場所 在教導別人的同時，自己也得以成長 下屬的工作動力會因為上司的行為而受到影響 經由「自我評價」＋「主管評價」，而能得到全然的信服 以黑圍裙為目標 善用多元的人力資源制度 從零開始挑戰，建立自信心 重新檢視自己的職涯 Chapter 5　星巴克靈活運用的領導統御能力

能夠傾聽才是真正的領導者 只會強勢引導，並不是好的領導人 解決課題從發現原因開始 具備面對客訴的決心 與其改變別人，不如相信別人 結語   前言 　　我在日本星巴克咖啡（Starbucks Coffee Japan）工作了十二年的時間，長期以來一直從事人才培養的工作。 　　經由這項工作，我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受，以及我認為重要的事情，我想毫不保留地傳達給各位。 　　正在閱讀本書的讀者，或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。 　　說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效，其實只要到星巴克門市走一趟，觀察員工的狀態，應該就有深刻的體會。或許

每家店有所不同，不過大致而言，員工之間應該相處融洽，接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。 　　尤其是日本星巴克的殷勤服務，更是絲毫不遜於美國總公司，甚至可以說發揮了更勝於美國總公司的機能。因為美國地區曾經採取擴大規模的路線，到最後，有段時期失去了提供顧客感動體驗的星巴克精神。即使在美國星巴克迷失自我的最盛期，日本星巴克依舊保有核心價值，持續追求殷勤的服務。 　　但是，星巴克的時薪並沒有特別高，而且工作量明顯比其他餐飲店的工讀生多。絕對稱不上輕鬆的工作，為什麼員工們能夠工作得如此有活力呢？ 　　以目前而言，外食產業即使開出一千日圓或一千五百日圓的時薪，依舊難以找到工讀生。 　　其中的原

因，應該不單純只是工作辛苦而已。難道不是對公司、對工作本身失去了吸引力嗎？換句話說，現在的年輕人不只是為了錢而工作。 　　因此，我認為現在正是重新認識星巴克精神的時候。 　　二○一四年，美國星巴克宣布，員工可以免費參加亞利桑那州立大學的線上課程。意思就是星巴克負擔學費，畢業後也不需要在星巴克工作償還學債。這件事本身就是讓人感動的事情。 　　星巴克完全不在電視或報紙等媒體上打廣告，亦不參與價格競爭，始終以自己設定的價格提供服務。 　　不把錢花在廣告之類的宣傳，而是用在消費者及門市裡工作的員工身上，只有星巴克會這麼做。現在需要的不就是這樣的策略嗎？即使時薪高，如果企業的策略不具魅力，年輕人

也不會選擇它為職場。 　　星巴克受到很多員工的支持、離職率低，原因雖然包括了精神層面及觀念方面的教育，但最重要的應該是，星巴克把具體方法全權委交給員工。什麼是服務？星巴克讓員工們自行思考，進而採取行動。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　而且，如果能讓顧客感動，這份感動將成為員工們的能量，同時也帶來工作價值。 　　我在第一線切身體驗而感受到的是，星巴克為了把公司的精神滲透至第一線，所以設計了非常好的架構。即使細心培養人才非常耗費時間，但是能經由服務面而增加粉絲，即便原本在待客服務就非常殷勤的日本，星巴克也能獲得認同。

　　本書的目標，希望對各位立即有幫助。對於渴望自己有所成長的員工，不知該如何教育部屬及新人的主管，甚至對於今後即將步入社會的學生們，我希望本書能成為各位的參考，讓各位工作的時候，能夠先主動思考，然後再採取行動。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。   設定團隊共同努力的目標 沒有服務手冊，工作氣氛自由奔放的星巴克，其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標，確認能否達成，當業績無法提升，討論原因何在，如何改善。 星巴克不打電視廣告、不降價促銷，所以格外重視各門市的服務。 團隊為了交出成績，必須從每一個人瞭解目標開始。 訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後，一般

的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。 為什麼？ 因為一旦過度重視業績，便無法提供第三生活空間。 因此，雖然面對顧客的時候，可能會稍微問一句：「要不要點個○○配咖啡呢？」但不會死纏爛打推銷不停。由於強力推銷很難讓人拒絕，容易讓顧客產生不愉快的感覺。 如果賦予每個人個別目標，達成的人能夠得到獎金之類的獎賞，結果會如何呢？夥伴們將因此強迫推銷，顧客大感困擾，進而降低了門市的形象。最後導致顧客不再上門，門市業績跟著滑落。 因此，目標的訂定及管理，不能只是「為了自己而努力」的目標，必須是團隊共同努力的目標。 在星巴克裡，有的門市會在特殊活動等時候，將業績圖表貼在後場

。 張貼業績圖表的目的，不是為了個人業績競爭。當所有成員拚了命努力加油，如果看不到努力究竟達到何種成果，工作動力將難以維持，所以特地製作圖表顯示。 倘若目標尚未達成，夥伴們便開始呼籲「大家繼續加油！」或是「我這個星期要再賣二十杯，對團隊做出貢獻」，注意團隊的成果。 話說回來，目標不可以成為負擔。倘若成了負擔，門市裡也將充滿如此氛圍，進而感染給顧客。 眾志成城團結一心，享受業績的壓力，這是最理想的狀態。像是遊戲般的感覺，感受目標達成的樂趣，工作的時候，自然能時時注意目標。 為此，推銷季節商品等時候，星巴克另行製作名為「促銷指南」的小冊子，作為達成業績目標的工具。小冊子裡面，記載的不只是商品的說明

，另外還有開發人員的想法等等。

房地產業數位行銷對口碑傳播與營運績效影響之研究

為了解決星巴克工作的問題，作者林岱芸 這樣論述：

摘 要 房地產業是台灣經濟的龍頭產業眾所皆知，但因牽扯金額龐大，要讓客戶心動而掏錢買單的難度更高。因此「廣告」就是房地產業最大武器，近幾年網路資訊的蓬勃發展，讓許多產業產生了變化，隨著行動網路的普及化，讓網路世界越來越豐富，讓以往只能在電腦前面使用網路的情況有了改變，隨時隨地都可以上網，因此也影響到了廣告媒體業，網路世代的來臨讓房地產業在廣告行銷中降低成本，也讓整個媒體模式及通路有了巨大的改變，甚至行銷模式也可能跟著改變。本研究問卷發放採便利抽樣方式，針對南部地區房地產業人員為對象，發出400份問卷，回收有效問卷308份，有效回收率77%。本研究成果：1.數位行銷對口碑傳播成顯著正向

影響的假設成立。2.口碑傳播對營運績效成顯著正向影響的假設成立。3.數位行銷對營運績效成顯著正向影響的假設成立。4.口碑傳播對數位行銷與營運績效具有中介效果之假設成立。本研究期望能幫助房地產業利用數位網路開始思考新的創新行銷方式，達到提升房地產業口碑傳播，並創造房地產業營運績效。