星巴克經營模式的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列訂位、菜單、價格優惠和問答集

12堂無國界的企業經營學

為了解決星巴克經營模式的問題，作者美國《商業週刊》（BusinessWeek）編輯群 這樣論述：

貫通國際級企業致勝之道直通全球化經營必勝之路　　在全球化大趨勢下，經濟強權重新洗牌，中國、印度等新興市場「大國崛起」，進逼傳統的大國經濟與多國籍企業。而向與西方經營思維不同的日本企業，如豐田、東芝等，也向全球展現歷久彌新的經營智慧。　　全書由美國《商業週刊》報導集結而成，體現精彩且深具啟發性的企業故事。例如：◆師法福斯汽車費迪南．皮耶（Ferdinand K. Pi?ch），讓生產力大躍進。◆複製霍華．舒茲（Howard Schultz）的星巴克經營模式，創造驚人成長。◆跟著華為（Huawei）徐丹華（Xu Danhua）的腳步，進行跨國聯盟。◆學習中國阿里巴巴拍賣網站（Alibaba.com

）的精神，追求突破不停歇。　　從「教戰指南」透視策略，探究全球頂尖企業的致勝秘訣。【專業推薦】台灣大學國際企業系教授   湯明哲作者簡介美國《商業週刊》（BusinessWeek）編輯群　　美國《商業週刊》是世界上位居龍頭地位的商業雜誌，以獲獎無數的封面故事、深入剖析的專業報導，以及每年固定為企業排名而聞名於世。刊物創始於1929年，已為雜誌樹立一個新的企業標準，同時透過企業網站：usinessWeek.com，成功地將影響力觸及世界上每一個角落。譯者簡介洪慧芳　　國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳校區MBA。曾任職於西門子公司與花旗銀行，目前為專職譯者，譯著包括《主管大變身》、

《部落格行銷》、《班加羅爾之虎》、《杜拉克的最後一堂課》、《換掉你的鱷魚腦袋》等。 引介本書  史蒂芬．艾德勒（美國《商業週刊》總編輯）第1章  中國網路狂潮 CHINA.NET開啟多元契機第2章  拉坦．塔塔 TATA從笨重的企業集團，到靈活的全球巨擘第3章  貝塔斯曼 BERTELSMANN與前蘇聯集團舊媒體有利共生第4章  歐洲 EUROPE能否再度成長？第5章  美國 UNITED STATES拉丁美裔國度第6章  華為 HUAWEI不只是本地英雄第7章  哥倫比亞 COLOMBIA極限投資第8章  豐田汽車 TOYOTA汽車改造大業第9章  星巴克星球 STARBUCKS進軍全球，

成長神速第10章  甌圖集團 OTTO GROUP低調的巨擘第11章  東芝 TOSHIBA讓對手無法掌握的創新秘訣第12章  費迪南．皮耶 VW整頓福斯趨勢科技的未來諾 《商業周刊》的讀者告訴我們，他們的專業生活變得非常忙碌，以精簡可靠的方式提供商業新聞、資訊與點子有多麼重要。我們每星期在雜誌裡，每天在BusinessWeek.com的網站上都是採用這種方式。但我們也知道，商業人士需要深入了解可以幫他們更有效管理的領域，所以我們和麥格羅‧希爾出版社攜手規劃《致勝之道》（Power Plays）系列叢書，每本書都是節錄自《商業周刊》對傑出領導者因應多元挑戰的深入報導。《致勝之道》的各

個章節探討大大小小公司的最佳營運實務，為了讓內容更實用，我們已經濃縮整理出在錯綜複雜的商業環境中，可以幫大家提升績效的資訊，以方便迅速理解的摘要方式呈現：「課程計畫」是說明個案的關鍵重點，「致勝策略」是說明因應改變的策略建議，「教戰指南」則是以致勝與精進為目標。讀者目前手上這本《致勝之道》是從多元的觀點探討全球事業。中國正面臨網路狂潮，創造出許多新的商機，也培育了眾多靈活的新興競爭者。拉坦‧塔塔（Ratan Tara）把印度最大、最受推崇的集團，轉變成對抗全球各大業者的強大力量。貝塔斯曼（Bertelsmann）目前希望把成功的書友會模式複製到烏克蘭等開發中國家，以進軍這些新興市場。歐盟各國的

領導者終於開始推動支持創新與協助創業發展的策略。美國拉丁美裔人士的購買力正大幅改變市場，為了解消費者因應之道的公司創造了許多商機。 中國科技巨擘華為（Huawei）透過合夥關係打造全球電訊事業。哥倫比亞是新興市場中數一數二的高風險國家，我們的記者到當地發現，經濟成長與股市榮景似乎可以持續下去。在兩個深入探討的個案研究中，我們檢視豐田汽車一再追求卓越的最新秘訣，並說明星巴克如何持續在世界各地創造佳績，即使進軍咖啡文化特別深厚的市場依舊暢行無阻。德國甌圖集團（Otto Group）堅守嚴謹的網路策略，因此得以避開美國早期新興網路公司的錯誤。東芝教我們如何想盡辦法不讓創新發明落入競爭對手的手中，以避

免商品的普及化。另外，我們也深入福斯汽車，了解他們為了落實財務紀律及創造績效導向的文化所做的努力。本書最後，我們廣泛觀察許多新興國家的科技，下一個十億顧客將來自中國、印度、巴西與其他具有遠大抱負的高成長國家。如何接觸這些國家的人民將考驗經理人的智慧。關於這些案例，有一點必須在此註記：這些案例都是節錄自以前發行的《商業周刊》，是報導當時的概況。我們已盡力更新事實，但案例中有些人物與情境已變。不過，我們仍認為這些報導經得起時間的考驗，不僅發人深省，也蘊含了許多有助於規劃成功策略的重要啟示。摘自 第8章 TOYOTA 豐田汽車：汽車改造大業好思維「よい考え、よい品！」是豐田汽車的口號，意指「好思維就

有好產品」。這個口號就繡在巨型橫幅上，懸掛在離名古屋一小時車程的高岡（Takaoka）裝配廠上。許多優質思維在此落實為高科技，每天運作17個小時。六種不同的車款（從Corolla小型汽車，到專為年輕人設計的最新Scion xB）從單一生產線滑出，每種車款都有六種顏色。車門滑經頭頂的輸送帶送到地面，為每輛車配上對應顏色的車門。高岡廠的高效率，讓工人在二十小時內就能裝配好一輛車。在這裡，速度與彈性的結合堪稱世界一流，更重要的是，豐田汽車全球各地三十家工廠也都依循同一套模式。甚至，有些工廠靠著單一生產線，就能製造八種不同車款，生產力與市場應變力大為提升，對總裁張富士夫（Fujio Cho）主張的「速

度至上」，他們是相當執著地在實踐著。還記得日本就要主宰世界的說法嗎？一想到每家日本公司都可能像豐田汽車那樣積極、有生產力、善於管理，美國企業就非常驚恐。我們都知道後來發生了什麼事：商業史上最長的低迷期，暴露出大部分日本企業都負債累累、效率低落、一無所知。在日經指數達到最高點後的13年，（目前）日本仍在努力擺脫持續沒落，主宰世界？不太可能。不過，有個領域除外。汽車業是日本的天下，在日本，豐田汽車以前所未有的方式，結合主宰全球汽車業所需的規模、財力與生產優勢。當然，銷售額1,460億美元的豐田汽車，可能不是在各個領域都拔得頭籌。目前來講，通用汽車（GM）的規模更大，日產汽車（Nissan Moto

r Co.）每台車在北美市場的利潤也稍微高一些，美國廠的效率也比較高。日產與本田汽車（Honda）都有彈性化的裝配線。但沒有一家車廠能同時在那麼多領域媲美豐田汽車。

星巴克經營模式進入發燒排行的影片

探討體驗旅程對顧客的影響-以百貨零售業為例

為了解決星巴克經營模式的問題，作者游家瑞 這樣論述：

在這個資訊取得日趨容易的近20年來，市場上的消費者態度有所轉變，比起商家單方面地說他們賣的產品好吃、好用。消費者更偏好尋找是否有試吃品、試用品，最終衍伸出體驗經濟。各行各業都會進行體驗，其中百貨零售業更是處處充滿體驗。百貨零售業在近期營收被連鎖商店業超過，因此，百貨零售業需要進行部分經營策略的擬定與加強，包含櫃位擺設、動線設計、公共設施、甚至是申訴與退換等，這些都屬於顧客體驗的範疇，百貨公司的經營者們會站在顧客的立場去思考他們所看、所聽、所想，並且改善。為的就是加強與顧客的關係。而加強顧客的關係的目的為的就是促使原本的顧客能夠持續光顧，並且邀請他們周遭的潛在顧客來到百貨公司成為他們的新顧客。

本研究的目的就是為了探討體驗旅程是否會對顧客再購意願以及口碑推薦產生正向顯著影響。本次是採用量化研究，先根據學者Anton Siebert 等人在2020所提出的平穩體驗旅程與粘性體驗旅程為理論基礎，根據其定義延伸百貨公司細項體驗，並且將這些細項體驗搭配口碑推薦及再購意願的相關問項制定成問卷，通過網際網路進行發放，並且順利回收問卷共365份後，根據因素分類法將百貨公司細項體驗分成四類，分別為外部形象、服務流程、行銷活動以及內部管理等四大類，並且作為自變項探討他們與再購意願以及口碑推薦相關性，並以此架設出研究假說，接著用相關係數及迴歸分析法進行假說驗證。驗證結果顯示行銷活動與內部管理相關細項體驗

對口碑推薦與再購意願產生正向的顯著影響，而外部形象則是只對再購意願產生正向顯著的影響，最後服務流程的相關體驗細項無論是口碑推薦還是再購意願都無法產生顯著影響。