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漸進式創新 案例的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦歐素華寫的 商業模式演化論 和克萊頓·克里斯坦森的 創新者的窘境（珍藏版）都 可以從中找到所需的評價。
這兩本書分別來自五南 和中信所出版 。
國立中正大學 高階主管管理碩士在職專班 鄭揚耀所指導 曾勝松的 傳統批發服務業通路競爭下二代接班問題之研究－以S商行為例 （2020），提出漸進式創新 案例關鍵因素是什麼，來自於批發服務業、新經濟、競爭優勢、接班人、組織創新。
而第二篇論文國立雲林科技大學 企業管理系 趙琪、蔡宗霖所指導 謝青叡的 探討Uber服務在台灣發展之影響因素 （2018），提出因為有 創新、科技、共享經濟的重點而找出了 漸進式創新 案例的解答。
商業模式演化論
為了解決漸進式創新 案例 的問題，作者歐素華 這樣論述：
商模九變：本書由單一、複合、生態系，結合產品、服務、體驗設計，提出九種當代商模的演化邏輯。 商業模式之創新演化，近年來在商管領域漸成顯學。科技的變革、世代的交替、疫情與環境的衝擊，正在快速改變企業的獲利方程式。本專書以九個案例來探討，跨足傳統產業、媒體產業、金融產業、新興科技等， 每一個案嘗試提出一個商模演化的原理，幫助讀者理解商模演化邏輯。 唯有看懂核心客群與潛在客群的需求，看見需求演化的痕跡， 才能找到創新的路徑，終能洞察核心資源與能力演化的脈絡。 產學界聯合推薦 陳冲（前行政院長） 見人所未見，言人所未言，本書就是創新典範！
潘維大（東吳大學校長） 商業模式演化論，正是成為當代「大人物」所要學習的務本思維。 蕭瑞麟 (國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授) 這份作品並不是工具書，而是整合學術與實務的一本教戰手冊。提醒我們規劃商業模式，更重要的是了解演化邏輯。 邱瀅憓 (資深媒體工作者與企業顧問) 閱讀本書，彷彿看見素華老師將多年的研究繪製成一幅鳥瞰圖，讓我看到過去20多年來商業模式創新的脈絡。由此，企業可以學習如何創造和傳遞價值、核心能力如何演化、甚至跳脫原本的路徑！想要創新商模，真是有跡可循！ 梁寶華 (工商時報總編輯) 宛如「二刀流」的跨界功力，悠遊於學理與實務間，引領非
商管背景的讀者們，也能一窺現代商道之堂奧。
傳統批發服務業通路競爭下二代接班問題之研究－以S商行為例
為了解決漸進式創新 案例 的問題，作者曾勝松 這樣論述：
本研究透過組織創新和個人團隊創造力互動理論分析S商行，組織創造力和接班人創新能力之間的相互關係。經由分析了解，新經濟環境中S商行，進行組織創新的過程中，接班人創造力的要求和所需提供的資源。透過文獻探討和個案分析研究方法，了解各業態通路對傳統批發服務業經營的影響，依本個案的討論，研究現在及未來，二代接班形態，責任及其面臨的挑戰，進而創造企業生存的價值，達到永續經營。本研究發現，台灣傳統批發業的創新與接班人創造力互動，需要考慮人的因素(學歷、社會工作經驗、歷練) 、環境因素(親子互動關係) 、流程因素(經營者選擇繼任者的權利)。本研究提供理論和實務的貢獻，在新環境下二代接班者和永續經營的未來研究
方向。
創新者的窘境（珍藏版）
為了解決漸進式創新 案例 的問題，作者克萊頓·克里斯坦森 這樣論述：
縱觀全球商業史，不乏許多在叱吒風雲中突然倒閉的行業巨頭。 面對市場變化和新技術的挑戰，這些管理良好、認真傾聽客戶意見、積極投資技術研發的成熟企業，反而輸給了其他採用破壞性技術的新興企業，並逐漸喪失市場主導權。這就是“創新者的窘境”。 在這本書中，管理學大師克里斯坦森分析了電腦、汽車、鋼鐵、零售等多個行業的創新模式，並提出了決定企業成敗的兩個重要概念： 延續性技術和破壞性技術。延續性技術：根據主流客戶需求，不斷延續或強化產品性能的技術；破壞性技術：滿足低端市場的客戶需求，或者為了新市場而開發的技術。 價值網路。利益相關者組成的關係，包括客戶、產品、技術、組織。價值網路決定了企業的能力和局
限。 要想避免被競爭對手顛覆，企業必須牢記五大原則，以此決定何時使用哪種技術，何時不盲從于客戶，何時轉向性能較低、利潤空間較小的產品，何時成立獨立機構，制定新的流程和價值觀。 原則一：企業的資源分佈取決於客戶和投資者；原則二：小市場並不能解決大企業的增長需求；原則三：企業無法對並不存在的市場進行分析；原則四：機構的能力決定了它的局限性；原則五：技術供應可能並不等同於市場需求。 《創新者的窘境》英文版於1997年出版，此書一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理學領域“創新之父”的地位。他曾是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，也是政客、商企所尊敬的商業思想領袖。時至今日，破壞性創新理論仍被創業者、
企業家奉為圭臬。 克萊頓·克里斯坦森 世界創新大師，哈佛商學院教授，因《創新者的窘境》一書為人所熟知，被譽為“當代50名具有影響力的商業思想家之一”（2011年《哈佛商業評論》）。在管理學領域成績斐然，曾兩次獲得“麥肯錫獎”。 另著有《你要如何衡量你的人生》《創新者的解答》《創新者的基因》《困境與出路》，是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，並常到世界各地給政府和企業做諮詢和演講，是受人尊敬的商業思想領袖。 推薦序一 吳曉波 推薦序二 陳春花 推薦序三 周航 引言 第一部分 為什麼優秀的大企業會失敗 第1章 從硬碟行業獲得的啟示 硬碟的
工作原理 世界上最早的硬碟 兩種技術的不用影響 延續性技術：成熟企業的變革方式 破壞性技術：新興企業的顛覆之道 本章小結 第2章 價值網路決定創新驅動力 組織結構阻礙創新 突破式創新和漸進式創新 價值網路決定企業成敗 技術S形曲線 決策模式：希捷公司的3.5英寸硬碟 快閃記憶體技術是否會破壞硬碟業？ 關於創新的五大建議 第3章 挖掘機行業的破壞性技術 延續性技術：從蒸汽到柴油和電動機 破壞性技術：液壓控制系統 領先製造商如何應對危機 在纜索和液壓之間做出選擇 挖掘機製造商的窘境 第4章 回不去的低端市場：來自小型鋼鐵廠的衝擊 “東北角牽引力”：向高端市場進軍 價值網路和典型的成本結構
非對稱性：資源配置和低端市場 1.8英寸硬碟沒有市場？ 低端市場競爭真空 綜合性鋼鐵廠的東北角移動 小型鋼鐵廠的破壞性技術 第二部分 管理破壞性技術變革 第5章 打破資源依賴理論 資源配置流程：客戶控制企業投資 硬碟業的3個成功案例 管理者並非不可作為 電腦行業：IBM公司的成功秘訣 零售業：折扣零售顛覆傳統零售 印表機行業：惠普公司自殺以求生存 第6章 讓機構規模與市場規模相匹配 成為領先者還是追隨者 企業規模V.S.增長率 牛頓PDA：蘋果如何創造新興市場 希捷硬碟：發展到一定規模時再進入 讓小企業發展破壞性技術 本章小結 第7章 發現新市場：先行動再制定計劃 無法預測的破壞性技術
惠普經驗：不能完全聽信市場分析 搶佔北美：本田的小型摩托車戰略 英特爾：從DRAM業務轉移到微處理器 “不可知行銷”法：以發現為導向做規劃 第8章 如何評估機構的能力和缺陷 機構能力框架 機構能力決定企業如何應對破壞性創新 能力遷移：從資源到流程和價值觀 3種方法創造新能力 本章小結 第9章 產品性能、市場需求和生命週期 性能過度供給：從容量競爭到體積競爭 產品演變成商品 購買等級：從重功能到重價格 關於破壞性技術的兩條規律 會計軟體競爭 胰島素市場競爭 市場需求與技術供給 最佳戰略 第10章 假如讓你開發電動汽車專案 預測電動汽車市場規模 制定市場行銷戰略 產品技術和經銷策略 創建獨
立機構 第11章 本書觀點回顧 閱讀指南 致謝
探討Uber服務在台灣發展之影響因素
為了解決漸進式創新 案例 的問題，作者謝青叡 這樣論述：
數位科技的發展為企業開創新的商業模式，亦即共享經濟，而為讓此新商業模式能順利發展，企業必須努力創造出無法模仿的競爭優勢，然企業將此新商業模式推廣到國際市場，受到各個國際市場特色與特徵均不相同的影響下，競爭策略運用困難度增加，故採用共享經濟商業模式之企業如何發展適當策略來於不同國際市場中競爭，成為一個重要的議題。 共享經濟商業模式中，以Uber叫車服務最具知名度，Uber開創一個新的商業模式，此服務具有創新以及科技的實力且除美國外，也順利發展至其他國際市場，並在2013年進入了臺灣，在臺灣叫車平臺的使用者並不多，然而Uber在進入臺灣短短的4年內，創造了超過100萬名的用戶，然而Uber在2
017年宣布退出臺灣市場，即使宣布退出後相隔數月又重新回到臺灣市場，但發展並不是如此順遂。 本研究著重於研究Uber在臺灣之發展主要受到什麼因素影響，而研究目的將卓著如下：1. 分析Uber出在臺灣發展受到限制的因素2. 對共享經濟商業模式提出理論上與實質上的貢獻關鍵詞：Uber、創新、科技、共享經濟