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新競爭戰略：創新商業模式，打造超級產品，讓小企業成為巨無霸

為了解決火箭速度的問題，作者李慶豐 這樣論述：

本書為T型商業模式系列的第四本書，書中主要企業競爭戰略如何從創新、聚焦到實際落地實施。   傳統企業戰略有“三宗罪”：①戰略學派眾多，創新發散雜亂，難於指導企業戰略聚集；②超過99%的企業重點在競爭戰略，而戰略教科書80%篇幅都在談少數集團公司才用到的總體戰略；③接近95%以上企業的高管有MBA/EMBA文憑或學習過戰略，但95%以上企業缺乏有效的戰略規劃。   新競爭戰略對於傳統企業戰略做了“三改進”：①將各種戰略學派收斂到戰略規劃；②將80%以上的戰略創新、活動聚焦到競爭戰略——產品好、贏利多，才是“好戰略”；③將戰略落實到企業經營場景，貫徹採用DPO戰略過程模型。 讓

戰略回歸“第一性原理”   重點提示：   ※ 什麼樣的企業才需要一個戰略“參謀長”？   ※ 如何讓戰略這頭“大象”跑得更快？   ※ 面對“理論不夠細緻……冒進式創新”這些評判，筆者將如何應答？   當今是科技進步、萬物巨變的時代，起源於20世紀60年代、定型於20世紀90年代的傳統戰略理論，就不應該進化和改變一下嗎？   與國內外的一些大談特談如何讓企業集團實現從N→N+X的擴張發展的戰略教科書有所不同，這本《新競爭戰略》沒有繼續路徑依賴，它的闡述重點放在：如何讓創業項目可行，即實現從0→1的突破；如何讓中小企業實現複利增長，即從1→N的快速成長；如何讓企業集團實現圍繞核心競爭力的擴張，

即從N→N+1的歸核化發展；如何讓未雨綢繆或身陷困境的企業實現第二曲線業務創新，即從N→M的成功轉型。   一、戰略教科書都是為大型企業集團編寫的嗎？   寫這本書的一部分原因，還要從一位名叫Rick的戰略專家談起：   與任正非當年所學專業一樣，Rick畢業于某知名大學的暖通專業。大學畢業後，Rick沒有在建築行業找工作，而是憑藉出色的英文翻譯及溝通能力，就職於一個大型產業集團的戰略部。只因他不太願意用中文名，時間久了，習慣成自然，大家都叫他Rick。   從2007年開始，我從事風險投資工作後，經常會思考一些企業的戰略發展問題。那時，Rick已經有近10年大型集團戰略部的工作經驗，通過不斷

進修學習，還獲得了戰略管理方向的博士學位，已經是一位圈內小有名氣的實戰派戰略專家。   Rick與我在一個共同的友誼“圈子”，不時有所聯繫。一次，我們談到中小企業如何制定發展戰略，他說：“不要對中小企業談戰略，戰略教科書都是為大型企業集團編寫的。”   我有一本英文版的《戰略管理學》書籍，屬於20 0 0年左右從國外商學院引進到中國的影印版教材。當時該書已經是第12版了，很厚很大的一本，長×寬×高的規格尺寸是273×213×40mm，有60 0多頁，重量接近 2千克。   後來幾次整理書櫃，實施“斷舍離”，但我一直不捨得丟掉這本書，也許是它帶來的紀念意義大於從中學習的收穫吧。每當看到這本書，我

就在想，誰能讀完這麼一本厚書呢？既然是經典戰略教材，多讀幾遍才能把書讀“薄”，那又要佔用我們多少時間呢？   Rick是這本書的讀者，很多戰略研究學者也會看這本書。像任正非、馬雲、雷軍、比爾·蓋茨、紮克伯格、柳傳志等知名企業家，他們各自能把一個從零開始的“小蝌蚪”企業搞成世界知名的“巨無霸”集團，他們無疑很懂企業戰略，但是他們未必要讀這麼厚的戰略書籍。   Rick曾對我們說，當小企業成長為“巨無霸”集團時，需要通過主業向上下游或周邊擴張，打造生態圈，以實現持續高速增長。企業從內生成長轉向外延增長，就需要通過外部環境分析、內部環境分析，實施收購兼併戰略、一體化戰略、國際化戰略、多元化發展戰略等

。企業進入這個發展階段，戰略部的作用就非常大！老闆的精力照顧不過來，面臨的擴張風險急劇增大，通常就會從高校或跨國公司邀請知名戰略學者或經理人負責公司的戰略管理工作。企業的戰略部就像是軍隊的參謀部，“參謀長” 的人選很關鍵！   之前曾有人說過“創業就要敢賭一把，成功需要血性和運氣”“中小企業不要談高大上的戰略”之類的話；後來又有人說“風口來了，豬都能飛上天”“潮水退了，才能看出誰在裸泳”等。戰略管理學是20世紀90年代從國外引進到中國的，戰略管理與中小企業的生死存亡無關，因此全世界的中小企業宿命應該一樣。按照Rick的解釋，中小企業“死生有命，富貴在天；四海之內，皆兄弟也”，今後也就不要再談什

麼高大上的戰略了……   二、新競爭戰略是否更符合戰略的第一性原理呢？   轉眼到了2021年，我從事風險投資工作十多年了。在此期間，我不輟學習、思考與實踐，不囿於從國外引進的戰略理論框架體系，遠離人云亦云及“跟班式研究”，長期在實踐前沿解決企業面臨的各種戰略發展問題，終於寫作並出版這本《新競爭戰略》。它也顛覆了Rick等專家學者對企業戰略的原有認知。本書提出的新競爭戰略，相較於波特的競爭戰略， 可以說是40年來對戰略最重要的一次反覆運算升級，屬於遞進式創新；相較于傳統的戰略教科書，它解決了戰略管理“空心化”問題，所以屬於一次顛覆性創新。   概括來說，新競爭戰略含有這樣一個緊密連接企業經營的

戰略邏輯過程：企業生命體沿企業生命週期戰略路徑進化與成長，通過實現創立期、成長期、擴張期、轉型期等各階段的主要戰略主題，將企業產品從潛優（潛在優勢）產品→拳頭產品→超級產品→潛優產品Ⅱ……讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”，持續達成與實現企業的戰略目標或願景，見圖0-1-1。   Rick看到這個圖後，評論說：“從左向右看這個圖，依次是第1章、第2章……第6章，內容與圖示融合在一起。外行看熱鬧，內行看門道。從生命週期階段出發，系統地闡述小企業如何成長為大型企業集團的路徑過程，客觀地說這是比較新穎的戰略理論體系創新。不過，這裡面的新名詞比較多！我知道，像T型商業模式、企業贏利系統等，是你之前出版的

兩本書的重點內容；企業生命體、戰略主題、潛優產品、拳頭產品、超級產品、戰略場景等，在新競爭戰略理論中一定有特定的含義吧？”   是的，既然是顛覆性理論創新，必然需要一些新概念、新名詞。不過，本書中都有通俗易懂的解釋，一看就會明白，還能很快應用到實踐中；再說，不掌握一些創新理論，不能理解一些新概念、新名詞，一個人很快就會落後於時代！   總括來說，本書提出的新競爭戰略理論，將系統地闡述與演繹“戰 略=目標+路徑”這個戰略第一性原理。近100年來我們的戰略研究、戰略教科書、戰略大師所言等，哪個曾系統地闡述與演繹這個第一性原理？ 新競爭戰略的實用性思考起點是：如何促進一個從零開始的“小蝌蚪” 創業，

成長為“巨無霸”集團，最終實現組織目標或願景。像華為、阿裡巴巴、騰訊、蘋果、亞馬遜、微軟等“巨無霸”集團，創立之初都是一個“小蝌蚪”企業，創始人也無耀眼的履歷和背景，一些人甚至還沒有讀完大學本科就去創業了。新競爭戰略也有別于傳統戰略教科書的知識堆砌範式，其核心思想主要來自對成百上千個成功公司的實踐提煉、概括與總結。   Rick繼續評論說：“明茨伯格曾說，我們對企業戰略的認識就如同盲人摸象，一位又一位的戰略大師都只是抓住了戰略形成的某一方面：設計學派認為，戰略是設計；計畫學派認為，戰略是計畫；定位學派認為，戰略是定位；企業家學派認為，戰略是看法……但是，所有這些學派都不是企業戰略的整體。近10

0年來大家尋尋覓覓，戰略這頭‘大象’究竟是 什麼？”   從還原式切分到系統性整合，從盲人摸象到摸著石頭過河，我們不能放棄探索！比較來看，圖0-1-1給出的示意圖是否更像戰略那頭 “大象”？不過，在本書的相關章節中，將讓這頭“大象”勇敢地站起來，置於企業與環境競爭圖中代表企業的一方，而與之對峙的另一方是構成行業牽制阻力的五種競爭力量、環境機會和威脅等。   “大象”還可以站起來嗎？筆者小時候聽過這樣一個笑話：從前有一個人，為躲避戰亂而在深山溝裡生活了50年。後來聽說天下太平了，他就長途跋涉走出深山。在返回老家的路途中，他看到鐵軌上一列火車呼嘯而過，驚呼道：“這傢伙了不得！趴著就跑得這麼快；如

果站起來，一定比閃電還要快！”   Rick回應說：“火車站起來奔跑，它就變成了火箭。你看拼多多、滴滴、ofo小黃車、瑞幸咖啡、極兔快遞、‘造車新勢力’等一批新創企業，還有曾經的海航集團、樂視網、太陽神集團、春蘭集團、三九集團、南德集團等，它們都曾跑出了‘火箭速度’！前事不忘，後事之師。如果沒有正確的戰略理論指導，說不定哪一個明星企業在某一天就會折戟沉沙！”   三、為什麼說傳統戰略教科書早就過時了呢？   在寫作本書查閱參考資料時，我發現那本“珍藏”多年的《戰略管理學》英文教材，早就有了中文版，並且已經反覆運算到第21版了。實事求是地說，一些從國外引進及經過國內不斷改編的戰略教科書，的確保持

幾十年“依然如故”，基本理論框架一直沒有什麼較大改變，見圖0-1-2。看到這些“堅持不變”的戰略教科書，我總是會提出這些問題：   （1）傳承于西方作者傳統的知識堆砌範式，戰略教科書中的內容越來越龐雜、繁多。這有點像中國唐代的仕女，追求以肥為美！如此繁多的知識堆砌、發散飄移，哪些與企業的經營邏輯相吻合呢？企業經營者時間寶貴，即使讀上幾遍這樣的大部頭戰略書，依然是“狐狸吃刺蝟，無從下口”，也很有可能讓自己原有的經營邏輯變得混亂不堪。   （2）企業是一個具有耗散結構的非線性生命系統。傳統戰略教科書談論了太多企業戰略的“週邊”內容，見圖0-1-2。但是，這些教科書並沒有談及戰略圍繞的“核心”是什麼

。《經濟學人》雜誌曾調侃說，人人都在談論戰略，卻沒有人知道戰略究竟是什麼。   （3）即便是全球知名的戰略大師，提供給企業的也只是“戰略零部件”“戰略原材料”。讓企業經營者自己組裝所需要的系統化“戰略產品” 嗎？面對浩如煙海、無所不包的戰略知識庫，這太難了。己所不欲，勿施 於人！   綜上可以稱之為企業面臨的“戰略困境”。近10 0年來，這個“戰略困境”持續無解。筆者結合工作實踐，提出新競爭戰略理論，好似“關公面前耍大刀”，希望給這個“戰略困境”提供一些解題線索及初步解決 方案。   Rick說：“解鈴還須系鈴人，西方國家商學院開設的‘公司戰略’或‘戰略管理’課程，主要理論源頭來自一個叫作安索

夫的人。”   本書中將有詳細敘述：“安索夫出生在蘇聯時代的符拉迪沃斯托克，父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是俄羅斯人……1956年，38歲的安索夫進入美國洛克希德航太公司……   “第二次世界大戰後，美國將大量軍用技術轉為民用，為企業多元化經營提供了豐富的技術來源。世界各國飽受戰爭創傷、滿目瘡痍，一些美國企業從戰後重建中獲得發展紅利——似乎躺著就可以賺大錢，而迅速發展壯大起來。20世紀60年代至70年代，趕上時代機遇的美國大企業紛大搞多元化經營，而後達到一個小高峰……   “……由於安索夫的開創性研究，後人把安索夫尊稱為戰略管理的鼻祖或一代宗師。”   追根溯源我們就大致明白了為什麼傳統的戰略

教科書中絕大部分篇幅都是外內部環境分析、一體化、多元化、兼併收購、國際化等大型企業集團才用得上的戰略。因為包括安索夫在內的戰略管理學開創者都具有在國際大公司工作或擔任顧問的背景，那個年代的美國大公司也正好處於適合這些“週邊”多元化擴張經營戰略大行其道的實踐環境中。   彼之蜜糖，汝之砒霜。隨著市場不斷發展，各領域都存在激烈的競爭，盲目性的多元化戰略很難再讓企業取得成功。在以專一化戰略見長的歐洲和日本大企業兩面夾擊下，在中國製造業幾十年迅猛發展的背景下， 美國企業尤其是制造型企業在許多領域節節敗退，不少通過多元化經營而形成的大型企業集團開始遭遇嚴重的虧損問題。   無論中外，現在越來越多的企業開

始關注核心業務，逐步進行歸核化經營。一大批德國、日本的“隱形冠軍”企業取得了可持續發展的經營成就。中國的“大眾創業、萬眾創新”效果顯現，許許多多的中小企業迅猛發展起來，快速登陸科創板、創業板及國外資本市場，成為新一代行業領導者！   由此，傳統戰略教科書的結構框架與內容構成是否早就過時了呢？   四、如何讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”？   通過回歸戰略的第一性原理，新競爭戰略從“戰略=目標+路徑”展開，企業所歷經的創立期、成長期、擴張期、轉型期等生命週期階段，既是戰略路徑，同時也屬於大尺度觀察企業的經營場景，所以每一個階段都應該有自己的戰略主題和產品願景（詳見圖0-1-1）。另外，與產品思

維、產品經理等理論互相連接，新競爭戰略理論也更重視對企業產品的闡述，旨在將企業產品打造為超級產品。   超級產品是指在市場上具有巨大影響力、有一定壟斷地位，且能夠通過衍生產品長期引領企業擴張的產品。例如：福特的T型車就是一款超級產品，累計銷量超過1500萬輛，在美國市場的市場佔有率一度超過50%； 像位元組跳動的抖音、騰訊的微信、蘋果的iPhone、雀巢的即溶咖啡、阿裡巴巴的“淘寶+支付寶”、穀歌搜索等都屬於超級產品。這些超級產品帶來的持續贏利及衍生產品，長期引領了相關公司的擴張與發展。   在企業經營中，為什麼會出現戰略難以落地的情況呢？因為大部分戰略理論來自“象牙塔”“學術圈”，長期處於空

中樓閣中，游離於企業所需的戰略規劃及實際經營場景之外。   Rick說：“眼見為實，讓事實說話。從本書第1～6章的內容看，的確具體闡述了企業戰略規劃與場景及如何應用，一定程度解決了‘理論飄在空中，戰略難以在企業落地’的問題；按照企業的經營邏輯，也詳細討論了企業發展各階段的戰略主題、企業生命體的成長與進化、戰略路徑、產品願景等。並且，這些內容圍繞的核心是如何將企業產品打造為超級產品，如何讓‘小蝌蚪’創業有戰略、有步驟、有路徑地成長為‘巨無霸’！我還要問一下，第7章的內容是否有點偏離主題？”   按照本書責任編輯周磊的建議，最後一章（第7章）是關於“T型人”的內容。不論是職場人，還是手藝人等，每一

個職業個體都可以看成是一個人經營的公司，所以新競爭戰略理論對他們同樣適用。在此，可將他們稱為“T型人”。同樣按照“戰略=目標+路徑”展開，可以將一個人的職業成長與發展簡要劃分為新人開局、複利成長、職業躍遷、有序轉型四個階段， 通過應用新競爭戰略，最終讓職業新人有戰略、有步驟、有路徑地成長為超級個體。   “看起來有一些生搬硬套，也可能它屬於額外的‘加餐’，寫作時有些不夠重視。”Rick還問道，“什麼原因促使你寫這本書呢？該不是因為我經常說戰略教科書都是為大型企業集團編寫的，能夠學好、用好戰略的人寥寥無幾吧？另外，這本書一共寫了多長時間？”   確實有這方面的原因。《好戰略，壞戰略》作者魯梅爾特

也說過，“好戰略”鳳毛麟角，“壞戰略”比比皆是。所以，為改變企業戰略難學難用、混沌無疆的現狀，《新競爭戰略》力求淺顯易懂，讓每一個企業經營者、管理者、職業個體、商學院師生等都能夠讀明白、學得會，並能夠學以致用，確實讓自己受益。本書有65個模型或結構化原理示意圖，諸多精品案例、故事啟發……力求實現優質內容與美好閱讀體驗的統一！至於這本書寫了多長時間、真正的寫作緣由、寫作心理“揭秘”及為什麼能夠寫這麼快？屬於本書後記披露的內容。   “每節都有一兩個很形象的示意圖，序言中還插入了兩個示意圖，在其他同類型戰略書中並不多見！案例故事也比較短小精悍，兩者結合，讓讀者一看就明白，很容易把握理論要點。這些都

是本書的鮮明特色！不過，本書是否也存在一些問題呢？比如，理論不夠細緻，缺乏嚴密的邏輯論證，似乎有點從實踐出發的冒進式創新。”Rick簡單評論後繼續問道，“你寫書有點快，三年出版了四本，我們都看不過來！下一步，你將寫什麼書？”   我寫的這些書，努力做到圖文並茂，但也有些粗枝大葉，與“學院派” 風格迥異。長期工作在風險投資第一線，我寫的書應該代表著“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。也許，在實踐一線的創業者、企業家、管理人並不會逐條逐句對照著某個細緻嚴密的理論來經營企業，而是需要明白大致的經營邏輯，學會審時度勢，向實踐求真知，更需要有“事上練”的硬功夫！   我也曾經說過，我寫這些書是為了“開闢管理學第

二條道路”“創造管理學新國貨”“致力於成為中國的德魯克”。這些不能只是“別出心裁” 的行銷口號，也應該是作者的使命和願景。《新競爭戰略》與之前出版的《T型商業模式》《企業贏利系統》，三本書共同構成了我目前認為的“新管理學三部曲”。至於下一步將寫那些書？暫時有一個4～5本書的系列寫作計畫；它們的書名各是什麼？這裡就不劇透了，答案的“彩蛋”埋在本書第5章的內容中。   據實而言，這本書是關於新競爭戰略的首印版本，其中有很多顛覆式理論創新、饒有興趣的案例故事、有圖有真相的揭秘，也必然存在挂一漏萬、疏忽不足之處，懇請大家畫龍點睛、批評指正！我的郵箱是： [email protected]。   李慶豐

火箭速度進入發燒排行的影片

鎖相迴路應用於GPS定位系統之研究

為了解決火箭速度的問題，作者蔡鎮宇 這樣論述：

在全球衛星定位系統中，需要接收衛星傳遞之訊號用以做定位使用，由於在傳遞訊號時衛星與接收端之相對運動以及發射至接收訊號之時間，都會造成訊號的頻率偏移以及訊號延遲的狀況，造成我們必須準確的鎖定訊號之頻率與其時間延遲才有辦法順利得到定位所需資訊，因此我們利用鎖相迴路來完成此工作。本論文首先為了分析鎖相迴路所能鎖定之頻率範圍，利用極限環方法來找出在不同的控制器下所能鎖定之狀況，以及藉由系統轉移函數來分析如何設計系統參數。由於希望將鎖相迴路之分析結果應用於軟體GPS追蹤系統，首先分析追蹤系統中之迴圈，並且為了符合GPS所需之離散系統，將設計參數方法從連續系統轉換至離散系統，最後應用於GPS追蹤系統。此

外為了將GPS系統應用於火箭，除分析衛星運動之外，也分析衛星運動與火箭之速度與加速度對於衛星傳輸訊號之影響，在火箭速度10馬赫時都卜勒頻率範圍為±21kHz，另外在火箭加速度10G時造成都卜勒頻率改變量可達515.58Hz/s，最後藉由模擬找出不同的火箭移動狀況下所需要之系統共振頻率。本論文利用Matlab軟體編譯GPS追蹤系統之演算法，並且利用分析出之設計方法來設計系統參數，除了驗證演算法之可用性外，同時也觀察模擬結果是否符合所設計之規格。最後為了改善GPS追蹤迴圈，提出藉由改變迴圈運作方式來改善系統響應性能，並以模擬驗證。

矽谷產品：36講直通世界級產品經理

為了解決火箭速度的問題，作者曲曉音 這樣論述：

本書是Facebook資深產品經理曲曉音撰寫的產品實戰教程，立足于作者在Facebook、Instagram、Microsoft、Atlassian等矽谷科技公司的工作經驗，分享矽谷先進的產品思維和方法論，用實際案例帶領讀者瞭解矽谷產品經理的所想所做。   本書適合產品經理從業者、想要提升產品理解能力的技術運營人員、剛剛入行或者想要從事產品工作的求職人員，以及非科技行業想從矽谷產品中汲取靈感的讀者。 曲曉音，現任Facebook產品經理。她在Facebook負責視頻相關的產品，包括網紅社區、視頻體驗、音樂等產品線。同時，她還管理著一個40人的產品研發團隊，領導並發佈過多個千

萬級使用者產品。在加入Facebook之前，她曾在Instagram、微軟擔任產品經理，在上市之前的Atlassian公司負責過市場行銷和商業拓展等方面的工作。 開篇詞 打造億級使用者的世界級產品 1 第1章 揭秘產品經理 7 1．1 你是優秀的產品經理嗎 9 1．1．1 我眼中的產品經理 9 1．1．2 別人眼中的產品經理 10 1．1．3 總結 13 1．2 矽谷產品經理是什麼樣子的 15 1．2．1 矽谷的產品經理熱 15 1．2．2 矽谷產品經理的特點 18 1．2．3 總結 21 1．3 矽谷產品經理的生存之道 22 1．3．1 在科技巨頭做產品經理 22 1．

3．2 在初創公司做產品經理 24 1．3．3 從小公司跳槽到大公司 26 1．3．4 從大公司跳槽到小公司 27 1．3．5 總結 28 1．4 也談產品經理和專案經理 30 1．4．1 產品經理PK專案經理 30 1．4．2 產品經理和專案經理合作在矽谷 31 1．4．3 總結 33 1．5 案例：矽谷產品經理在產品開發中的日程 34 1．5．1 案例背景：發佈新版視頻版權管理系統 34 1．5．2 開發初期的日程 36 1．5．3 開發末期的日程 37 1．5．4 總結 40 1．6 矽谷產品經理也需要經驗值 42 1．6．1 簡歷少不了硬背景 42 1．6．2 發展離不開軟實力 44

1．6．3 總結 46 第2章 產品創意如何落地 47 2．1 用戶需求從0到1 48 2．1．1 誤解中的用戶需求 48 2．1．2 動手尋找用戶需求 49 2．1．3 最終成果：用戶問題說明 51 2．1．4 總結 53 2．2 目標客戶和使用者畫像 54 2．2．1 確定目標客戶沒那麼簡單 54 2．2．2 必不可少的用戶畫像 57 2．2．3 最終成果：用戶問題說明 58 2．2．4 總結 60 2．3 案例：微信加好友功能優化 61 2．3．1 這樣才能寫出好用例 62 2．3．2 見識一下最終用例 65 2．3．3 總結 66 2．4 了不起的MVP：最小化可行產品 67 2．4

．1 它是一個“鳳凰男” 67 2．4．2 要最小化試錯成本而不要完美 68 2．4．3 能基本解決用戶需求的就是可行的 72 2．4．4 總結 74 2．5 案例：砍產品功能是個大學問 76 2．5．1 砍功能要有科學的思考方式 77 2．5．2 砍功能也需嚴謹的決策流程 78 2．5．3 總結 82 2．6 制訂產品成功指標 83 2．6．1 矽谷最牛風險投資人的定義 83 2．6．2 案例：朋友圈表情包評論功能添加 84 2．6．3 總結 89 第3章 矽谷產品經理基本功 91 3．1 矽谷產品經理如何看待產品需求文檔 92 3．1．1 目的比文檔重要 93 3．1．2 要寫我只寫這幾

點 94 3．1．3 總結 100 3．2 資料驅動產品 102 3．2．1 案例：用新用戶留存率提高日活數 102 3．2．2 我們常用的“形成假設” 103 3．2．3 找出每一個問題的答案 104 3．2．4 用資料做出的產品決定 107 3．2．5 總結 107 3．3 矽谷產品經理也少不了開會 109 3．3．1 案例：一個失敗的產品需求討論會 110 3．3．2 組織成功產品需求會的秘訣 113 3．3．3 總結 115 3．4 不會和工程師溝通的不是好的產品經理 117 3．4．1 優秀的產品經理能激發工程師的能動性 118 3．4．2 催工程師進度可是個技術活 121 3．4．

3 改需求聊得好也能不翻臉 123 3．4．4 總結 124 3．5 與矽谷設計師溝通也有挑戰 126 3．5．1 設計師的藝術家型人格 126 3．5．2 新人和老手要區別對待 127 3．5．3 對症下藥才能根治溝通矛盾 129 3．5．4 總結 132 3．6 A/B測試也有的說 134 3．6．1 使用A/B測試必須有的放矢 135 3．6．2 A/B測試是驗證因果性的唯一途徑 135 3．6．3 A/B 測試的彈性 137 3．6．4 案例：短期資料vs長期資料 139 3．6．5 總結 140 第4章 矽谷產品增長 143 4．1 手把手教你增長駭客 144 4．1．1 什麼是正

宗的增長駭客 144 4．1．2 增長駭客的核心公式 145 4．1．3 幾個增長駭客的實例 147 4．1．4 總結 152 4．2 高效的工作流 154 4．2．1 團隊共擔增長指標 154 4．2．2 組織專門的增長會議 155 4．2．3 為團隊配備增長大螢幕 157 4．2．4 培訓團隊成員增長基本功 158 4．2．5 總結 159 4．3 測試反覆運算促增長 160 4．3．1 一個按鈕帶來的使用者增長 160 4．3．2 測試反覆運算的科學流程 162 4．3．3 總結 165 4．4 矽谷高管的UIE增長論 167 4．4．1 瞭解―找到―執行 168 4．4．2 實現UIE

的要點 173 4．4．3 總結 175 4．5 增長核心：減少用戶阻力 176 4．5．1 用戶阻力究竟在哪裡 177 4．5．2 減少新用戶使用體驗的阻力 178 4．5．3 減少電商購物流的用戶阻力 180 4．5．4 減少用戶阻力三原則 182 4．5．5 總結 184 4．6 增長難點：權衡得失 185 4．6．1 產品增長的代價 185 4．6．2 使命宣言和產品原則 187 4．6．3 反指標 188 4．6．4 總結 190 第5章 矽谷科技公司如何管理產品團隊 191 5．1 三分靠策略，七分靠執行 192 5．1．1 結果導向、責任分明的團隊文化 192 5．1．2 把控

團隊做決定的速度 194 5．1．3 明確產品功能的優先順序 196 5．1．4 總結 197 5．2 加班無效的迷思 199 5．2．1 第一個“坑”：新需求不是來自用戶回饋 199 5．2．2 第二個“坑”：做決定的人太多 201 5．2．3 第三個“坑”：產品開發計畫沒做好 202 5．2．4 總結 204 5．3 搞定比你資深的工程師、設計師 206 5．3．1 第一招：建立信任從幫忙打雜開始 207 5．3．2 第二招：和資深成員建立信任關係 208 5．3．3 第三招：弄清楚資深成員想要什麼 208 5．3．4 第四招：“必殺技”――把事情幹成 209 5．3．5 總結 210 5

．4 矽谷產品經理的晉升秘笈 212 5．4．1 知己知彼：升段摸透下一站 212 5．4．2 突破設限：火箭速度有“法”依 216 5．4．3 總結 219 5．5 你真的需要產品路線圖 220 5．5．1 產品路線圖的功能 220 5．5．2 案例：合格產品路線圖的構成 223 5．5．3 總結 227 5．6 如何制訂產品優先順序 228 5．6．1 為什麼需要產品優先順序 228 5．6．2 產品優先順序的誤區 229 5．6．3 不算數的產品優先順序 231 5．6．4 “一定不做什麼”更重要 233 5．6．5 總結 234 第6章 產品經理面試在矽谷 235 6．1 從好產品經

理到卓越產品經理 236 6．1．1 痛點真實存在嗎 237 6．1．2 長期產品成功指標和短期產品成功指標 237 6．1．3 得到的代價是什麼 238 6．1．4 跳出自己管轄的產品功能 239 6．1．5 如何看待同類產品的約定流程 240 6．1．6 抽象化和細節化 241 6．1．7 個人特點和風格 242 6．1．8 總結 243 6．2 產品經理面試考點揭秘 245 6．2．1 面試形式的背後 245 6．2．2 面試流程的講究 247 6．2．3 面試後的開放進組 248 6．2．4 總結 250 6．3 如何提升產品感 252 6．3．1 從同類產品中尋找靈感 254 6．3

．2 給每一個喜歡的產品挑錯 255 6．3．3 思考產品成功指標的制訂過程 255 6．3．4 從非互聯網產品中尋找靈感 256 6．3．5 總結 257 6．4 產品經理能力三要素 259 6．4．1 講故事的能力 259 6．4．2 和他人建立信任的能力 261 6．4．3 創造能力 262 6．4．4 總結 264 6．5 非電腦專業的矽谷產品經理 265 6．5．1 給工程師的第一印象 266 6．5．2 判斷項目複雜程度的能力 267 6．5．3 瞭解技術的可行性與局限性 269 6．5．4 總結 271 6．6 類比一場矽谷的產品經理面試 273 6．6．1 對話1：命題考察 2

73 6．6．2 對話2：學會提問 274 6．6．3 對話3：邏輯加分 274 6．6．4 對話4：多解優先 275 6．6．5 對話5：標準在前 276 6．6．6 對話6：終極決定 278 6．6．7 總結 278 尾聲 每個世界級產品的使命 281