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CMF設計教程：產品色彩·材料·工藝·圖紋創新設計方法

為了解決燙印 熱轉印的問題，作者李亦文等 這樣論述：

本書系統討論了CMF設計方法的由來、發展現狀和未來趨勢，深入剖析了CMF設計方法的獨特視角，完整闡述了CMF設計方法的知識框架，特別是材料與工藝與設計關聯性方面的內容，具體介紹了CMF設計方法的基本規律和操作流程。從產品的色彩、材料、工藝和圖紋四大要素出發以圖紋並茂的手法深入淺出地揭示了CMF設計創新設計方法的原則和技巧。 本書適用大專院校設計藝術類專業的師生作為教材，或從事產品設計和CMF設計的職業設計師和管理者。

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熱壓加工條件對熱轉印標之影響

為了解決燙印 熱轉印的問題，作者陳嘉正 這樣論述：

減少一道車工降低總體industrial engineering(IE)值是每一家成衣廠絞盡腦汁所想要辦到的。本研究將探討最佳化熱轉印標加工條件達到減少燙印時間的目的。 本研究採用上海西文服飾(以下簡稱SML)和成美商標織造股份有限公司所提供的熱轉印標進行研究，在經過水洗牢度測試、灰色標評級和恆溫烘箱模擬成衣海運測試後，結果顯示在固定壓力(3kg)的條件下兩家的熱轉印標燙印在紙印花布種上SML熱轉印標較佳的使用條件為100℃、7秒成美熱轉印標較佳的使用條件為100℃、9秒。

一千年的志氣：不被淘汰的企業競爭力

為了解決燙印 熱轉印的問題，作者野村進 這樣論述：

人沒有志氣，不足以成事；企業沒有志氣，不足以久續。存續百年，甚至千年的日本老店企業，正是我們學習的寶庫。 　　◎在雷曼兄弟倒閉之後讀這本書，顯得更加珍貴！引發企業與工作人深思的啟示錄，探索經營真髓的傑作。　　◎大宅賞作家實地採訪敬獻，亞馬遜書店長期熱銷，讀者蜂擁推薦！ 　　老店不只是維護傳統「靜」的企業，而是具有彈性及變通性之「動」的組織。 　　它們的存在，是全球化風潮的警鐘，也代表了未來的希望。 　　我們應如何生存？如何勤奮工作？如何迎向明日的世界？ 　　本書提供我們最深刻的啟示。 　　日本創業百年以上的企業多達10萬家。其中最古老的，是創業至今長達1400年、位於大阪的建築公司，名叫「金剛

組」，以建蓋寺廟、神社起家，歷史比先知穆罕默德開創伊斯蘭教的時間還要早，是「全世界最長壽的企業」。 　　作者實地採訪創業數百年以上的19家日本老店企業，用饒富趣味的故事，以及老店蛻變的過程與驚人的成績，帶我們思考如何配合時代改變，卻又同時保有不變的核心價值。 你會訝異的發現： 　　◎防止手機電磁波外洩的銀塗料，出自三百年前創立的金箔鋪　　◎一百年前以錢莊起家的公司，如今是手機來電振動功能的關鍵零件商　　◎礦業沒落後，煉銅公司改從汽車、手機「垃圾山」中提取貴金屬　　◎醬油廠以釀造技術為靈感，研發出讓羊毛自動脫落的藥劑　　◎製墨老店善用核心技術，開發出融雪劑和道路反光標記 　　作者認為，老店長青的

共同理由在於，「對於理所當然的事，耿直又充滿自信地努力不懈」，「傳統來自不斷的革新」。這正是每個人面對未來不可或缺的信念！ 作者簡介 野村進　Susumu Nomura 　　現任拓殖大學國際開發學部教授。1956年生於東京都。上智大學外國語學部英語學科肄業，1978-80年於菲律賓的馬尼拉雅典耀大學留學。回國後發表《菲律賓新人民軍從軍記》，針對亞太地區、尖端醫學、媒體、重大事件、人物等相關領域持續採訪寫作。1997年以《韓僑世界之旅》同時獲得第二十八屆「大宅壯一非小說類文學賞」（相當於美國的普立茲報導文學獎），以及第十九屆「講談社非小說類文學賞」。1999年以《亞洲新物語》獲得「亞洲太平洋賞」

。《一千年的志氣》一出版即榮登亞馬遜書店非文學類第7名，讀者熱烈迴響。資生堂名譽會長福原義春感動推薦：「日本有相當多的老店。這些老店企業不僅與時俱進，還支持著世界最先進的技術，非常有意思！」 譯者簡介 劉姿君 　　高雄人，畢業於台灣大學，現為專職翻譯。譯有《職場五力》《三年內，從課長變部長！》《體內淨化大作戰》等書。 推薦序　厚基企業長青不老的原因　李仁芳 推薦序　存活本身就是創新　劉仁傑 推薦序　信守核心使命，危機中創造轉機　呂宗耀 前言　從你手中的手機說起 第一章　老店企業在日本 老店企業為什麼集中在日本？ / 亞洲的老店企業 / 殖民地培育不出老店 / 華人的企業難以傳承 / 「職人

的亞洲」與「商人的亞洲」 / 日本人尊敬職人 / 「減的文化」與「加的文化」 第二章　老店企業與手機科技 金塊的另一種面貌 / 不平凡的礦物 / 電路中的極細金屬線 / 手機開合所需的製箔技術 / 絕不偏離核心使命 / 金屬自有主張！ / 微米世界的戰場 第三章　老店企業的敗部復活 煉銅廠的資源回收新業務 / 從廢棄手機提煉黃金 / 與黑礦搏鬥 / 淨化受汙染的土壤 / 深山裡的處理場 / 日本第一廢棄物處理公司 / 窮則變，變則通 第四章　老店企業與生物科技 賣方滿意，買方滿意，羊兒也滿意 / 異位性皮膚炎的救星 / 擺脫釀造業的低迷 / 不義之財不久留 / 改寫藥事法的「米力精華

」 / 不再以人類為中心 / 當「搞原料的」遇上「搞技術的」 / 進口天然蠟，幫助窮人 / 認清欲望，才能解決問題 / 從「殺的發想」到「活的發想」 / 對生靈萬物的敬意 第五章　「和風」的源遠流長 誕生於橘子農家的蚊香 / 千年不變的製墨技術 / 出於好奇，研發自來水毛筆 / 製墨技術的意外用途 / 墨是不可思議的媒介 / 第三代贅婿接手傳承 / 有些事，外人才敢做 / 與師傅簽訂終身約 / 金箔技術無所不在 / 傳統，就是連續的革新 / 依約付款，東西自然會便宜 / 成為後視鏡的製造大廠 / 突破技術開發的層層關卡 / 回顧文化的大循環 第六章　小還要更小，微米的奮鬥 鐵鏟與鈴

木一朗的關連 / 朗朗上口的老店招牌 / 鑄造是製造的原點 / 職人將被電腦淘汰 / 技術轉移給中國，界限在哪裡？ / 手機的心臟——人造水晶 / 小還要更小，穩還要更穩 / 製造孟加拉紅的公害問題 / 反敗為勝的契機 / 日本人的專長在於「濃縮」 / 數位化中的「精誠」精神 第七章　成為地方「門面」的老店企業 在睡搖蚊的生命力中尋寶 / 特立獨行的社長 / 研究，以十年為單位 / 家族經營、股票不上市的優點 / 海藻糖竟是一座寶山 / 卓別林的手杖 / 女性說不行的東西，絕對不暢銷 / 雙系社會培育出老店 / 老店製造業的五大共同點 插曲　世界最古老的企業不死 大阪人對「老店」的義

氣 / 日本最古老企業的倒閉危機 / 寺社建築的工法沒有進步 / 「時間」的挑戰 / 老店招牌不再是信用的代名詞 / 「讓金剛組倒閉是大阪之恥。」 / 沒用的老店就會倒 後記 老店企業相關年表 推薦序信守核心使命，危機中創造轉機呂宗耀（呂張投資團隊總監） 　　被譽為管理學「大師中的大師」的彼得．杜拉克（一九○九 ~ 二○○五），一生在《哈佛商業評論》共發表了三十五篇文章。二○○五年十一月在他過世前刊出的最後一篇文章〈執行長開啟執行力的九把鑰匙〉（What Makes an Effective Executive）讓我印象相當深刻，其中第六把鑰匙：「正面看待危機中的轉機」，更成為我近年來

拜訪公司過程中，向經營者請益的一項重點。杜拉克在文章中提到：「高效能主管把變化當作機會，而不是威脅。他們有系統地檢視公司內外的各種變化，然後問：『我們如何把這個變化轉為公司的機會？』。」企業的經營，若從未經歷過危機到妥善處理危機這樣的階段，在壯大過程中必有缺陷，而這個缺陷就是未來最大的危機。 　　分析一家企業，如果只看順境時的營運狀況，是半調子，甚至不及完整分析企業流程的三分之一。經營者遭逢逆境所激發的思考才珍貴，因為它能凸顯整體企業的真正價值，更決定企業在資本市場價值的極大化程度。 　　本書《一千年的志氣：不被淘汰的企業競爭力》作者野村進，以實地採訪呈現出日本十九家老店企業起伏與重生過程造就

的非凡成果，絕對適合普羅大眾閱讀，是一本創造三贏、值得細心品嘗的好書。上位者可檢視本身經營策略的細膩度，在下者亦可培養在適當時機向上位者提出建議的敏銳度，而一般大眾更可學習如何跳脫財務數字，從經營管理面分析一家公司。 　　文中提到這些老店的五項共通點，包括：撇開血緣因素，放大心胸接納外部優秀人才；因應時代變化，迅速彈性調整；推出因應時代的產品之外，仍堅守創業本業；認清公司本身本份之所在，以及買賣雙方都是以公正與信任做為買賣基礎。這些關鍵點，都是企業在經營過程中時時會遭遇到的問題，問題處理不佳，企業危機隨即浮現。但是反過頭來，如果預先做好規劃，處置得宜，危機絕對有可能轉變為企業再創另一高峰的新契

機。 　　其中我認為最重要的一點，也是我觀察公司時最在意的一點，即「公司營運是否偏離本身的core mission（核心使命）」，所謂核心使命，就是企業在創立後，讓營運得以順利運轉的本業。一旦偏離了本業，重心轉移，危機其實已經在慢慢醞釀中，短期內或許不會影響本業，但終究會造成重大危機。 　　美國百年企業奇異電器（General Electric，一八九二迄今）即是一例。一九四三年，奇異電器集團旗下的奇異金融服務公司（GE capital）獨立出來成為一家公司，原先為奇異電器的消費品和工業產品的銷售與批發提供融資服務，後來擴大到車輛租賃、信用卡、再保險以及設備融資等全方位的金融業務，業務持續順利

擴展。到了九○年代，其收益已占奇異電器集團的四成以上，也推升集團市值在廿一世紀初攀升至全美第二。看似相當亮麗的表現，背後危機早已在醞釀中。 　　二○○八年發生金融風暴，奇異金融服務公司的信用違約風險讓奇異電器集團的股價從二○○八年年初的三十七元，崩跌至二○○九年三月的五．七元，市值大減八成，一度危及這家美國百年家電龍頭企業的營運。公司營運策略訂定所需之嚴謹，不言可喻。 　　台灣的企業也在這次金融市場的急遽變化中，歷經營運上的劇烈波動，這讓我們更深切體會「正面看待危機中的轉機」的實質意義，至於如何創造轉機？相信《一千年的志氣》書中的企業經驗能帶給大家更強烈的啟發。在此推薦給大家。 厚基企業長青不

老的原因李仁芳（台灣美學經濟創言人、政治大學科技管理研究所教授） 　　在日本京都桂離宮內，松琴亭北側廊下第一間房，拉門採用青白相間的「市松模樣」方格花紋，顯出極簡潔雅致的美感，與亭外的松石、洲濱、清池相映成輝。這青白方格相間的襖障子，是近年桂離宮大修復時，京都唐紙三百餘年老店「唐長」第十一代主人千田堅吉的傑出作品。 　　像唐長這種屹立三百餘年歷久彌堅的老店，正是野村進寫《一千年的志氣》的主要興趣所在。他從日本創業百年以上的六百多家（真正家數遠超過此數）資料庫列表，依業種分類篩選，訪問了其中二十一家，完成此書寫作，可以說此書蘊藏了百年老店基業長青奧祕基因的大剖析。 　　首先引起我們關注的，當然是

這些百年老店的核心靈魂「職人精神」。他們都專注蓄積了深層的核心能耐──或潛藏於職人的手藝技能中，或外顯於技術手冊、電腦模型參數裡，更鑲嵌於老店的組織制度。例如位於岡山，創業一百二十餘年的林原常務董事三橋正和形容公司的實驗室組織方式： 　　「平常，大家都有各自的主題，分別進行著實驗，但一旦決定要做什麼，大家就集合起來。等到產品做出來，告一段落之後，又回到各自的主題。我們公司採用的不是垂直的架構。」 　　核心能耐也瀰漫於老店的企業文化與行事風格中──如勇心酒造的德山孝社長所言：「企業存續，不能沒有偉大的倫理與理念。」百年老店經常讓人感覺到組織中蘊涵一種代代相傳的「意志」，那種即便與利益沒有直接關連

，但唯有家業絕對不能落於人後的堅定意志。 　　核心能耐的蓄積深化與堅守本份，如福田金屬創業三百年，堅持做事不可偏離「Core Mission」，這是百年老店「厚基企業」的關鍵特性。但是能基業長青的百年老店也絕不因此陷入保守不求開創，如「靜態」礦石般狀態的「核心僵固」境地，而是朝向無論在定位、流程與發展路徑等三方面，均具備彈性與應變力的「動態」有機組織。 　　大體上，他們都能因應時代和客戶需求的變化、彈性調整因應原先歷年深化的技術，作出不同的應用與發揮。像Higeta醬油運用發酵釀造技術發展羊毛脫皮的技術，勇心酒造以麴菌發酵技術開發出異位性皮膚炎藥劑、吳竹的製墨工藝開發出自來水毛筆以及融雪劑等等

。 　　當環境（特別是需求條件）變遷時，厚基企業能夠採取「逆向的思考」思維（如創業一百二十餘年的Dowa，從採礦冶煉逆轉成專長於廢棄物處理的環保企業），為求敗部復活，他們也會從「垂直思考」切換到「水平思考」，因而不只具備「核心能耐」，更擁有「動態能耐」。 　　換言之，厚基企業不只是「衡外情」，就隨便更改自身的產業「位置」，而是在「量己力」，並不斷「深化己力」的前提下，持續掃描時代需求，是一種「量己力」制約下的「衡外情」經營哲學。像金澤Katani從金箔家業，逐漸發展到燙印箔（Stamping foil）技術，應用到雜誌和書籍的彩色燙金封面、手機外殼、名牌香水瓶標籤、化妝品外盒等運用「熱轉印」技

術，增加產品包裝的價值感。像這樣外表花樣變化繁多的技術運用，其實還是從金箔家業核心技術衍生而來，正是一種有核心焦點的動態能耐演化，並非隨意跟隨市場機會的不相關多角化。 　　百年企業的職人精神中，內含了第三種值得關注的特徵，即其核心技術中一定蘊藏有不能完全被「數位化」「標準化」「文件化」解構的內隱（Tacit）層面，也就是一般所稱職人的「經驗法則」或「手感」「手作的溫度」。職人核心技術中一定內藏有一定比例，只憑職人眼耳鼻舌身五感官能才能了解掌握，也才能斟酌運用的「功夫 / 技能」。而這一部分，也正是百年企業何以必須存在的根本緣由。這種「難以言語 / 符碼傳達的技術」，只能蓄積深化於厚基企業內。如

果技術可以完全外顯化、成文化、數位化，以及電腦化，所謂的「知識管理」系統如果可以在市場上自由移動，百年老店根本無存在的理由。 　　第四個一定會引起我們關注的課題，是百年老店很少見到其股票公開上市。這個現象與上面的「內隱性深化技術」的存在有關。 　　既然內隱技術在家族（廣義性的家族，日本企業有時也傳女婿或養子，當嫡長子不賢時就可能不傳，此點與華人企業不同）內部蓄積，根據知識權、財產權及管理權三權必需相合的組織治理模式，其股權與經營權也因此大體鎖在廣義家族內。這點完全符合筆者多年來一向所持的「三權合一說」論點。 　　「異質性元素令人跨界對話與交流，所產生的令人驚艷的成就」，是百年老店厚基企業又一個

共同的顯眼特徵。像野村進跑去岡山拜訪林原總公司，沒想到林原連員工餐廳都很特別。 　　在有如飯店餐廳的氛圍中，員工與訪客可以品嚐四百日圓左右的法國套餐（菜單上所有菜色都標示了熱量）。而更加獨特的是，在不像員工餐廳的員工餐廳裡（筆者在東京東小金井宮崎駿的吉卜力工作室裡也開了相似的眼界），從事研究和從事總務的員工相鄰而坐；漆器師傅、鍛造刀劍的師傅、中國古琴研究者，研究黑猩猩靈長類的專家，還有經常到戈壁沙漠挖掘恐龍化石的古生物學家，一群看不出有任何共同點的人正在吃飯。驚人的是，他們全都是林原的員工。 　　老店的「老」似乎總是和僵固聯想在一起，有如百年長者的厚基企業顯然組織柔軟度十足，理念、構想、創意、

資訊、對話……在這種企業裡，跨越部門、跨越領域的疆界如呼吸般的自然。深具柔軟度的百年老店，長青不老果然是有原因的啊！ 存活本身就是創新劉仁傑（本文作者為東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授） 　　這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。 　　精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程之需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常暨解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。 　　然而，我在考察中一再發現

，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。 　　關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。 　　首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。 　　在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即盡可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。而我從

管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。 　　越來越覺得，「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。 　　最近我剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商 Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於一八九八年與一九一七年，壽命合計達二○五年。他們的組織活力令人難忘。 　　O

kuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，一九六○年代因應全球建設機械霸主美商Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。 　　細讀本書，腦海中浮現了全球管理學界迄今所未觸及的深度與廣度。有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。作者用報導文學的方式，訴說十九家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方

式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精采論述，內涵豐富而深刻。 　　在資源十分匱乏的情況下，日本近三十年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。 　　第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的「三方受益」觀點（賣方滿意、買方滿意、社會滿意），無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹

一幟。 　　第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。 　　第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。 華人的企業難以傳承（摘自第一章）除了依國別概觀亞洲的老店，我們還可以從另一個截然不同的角度來思考，那就是主要於十九世紀至廿世紀前半，離開中國大陸移民至東南亞的人，也就是華僑的觀點。翻開《亞洲新富俱樂部》（Asia’s

New Wealth Club）這本由澳洲記者於二○○○年出版的書，亞洲的百大富豪之中，有超過半數是包含華僑在內的華人企業。然而，這其中卻沒有任何一家是傳承百年以上的企業。也就是說，這些企業都是由創業者這一代，或是父子兩代建立起來的。雖然這樣說不好聽，但就是「暴發戶」。或許再經過半個世紀，這些企業之中有可能會陸續出現百年老店，但即使如此，也無法與日本老店的歷史相提並論。華人企業難以存續的原因，將稍後再談。與在中國的企業一樣，從事中藥、茶葉、珠寶金飾事業，且已有百年歷史的老店，確實零星存在於東南亞的中國城裡。尤其是泰國，從十六世紀起就有大批的中國移民蜂擁而至。到了十九世紀初，中國人甚至占總人口

的一半以上，如果細心尋找，肯定能找到好幾家百年老店。但是其中卻幾乎找不到由華僑經營、且能稱為「老店企業」的公司組織。最大的原因，就是東南亞諸國向來採取扣押、國有化、民族資本優惠政策之類的手法來打壓華僑資本，差別只在程度輕重而已。對華僑來說，這是明顯的歧視政策，但毫無疑問的，東南亞各國的領導階層都對華僑經濟懷有危機意識，深怕若不加以壓制，整個國家的經濟恐怕會落入華人的手中。事實擺在眼前：數十年來馬來西亞對馬來人國民實施優惠政策，但至今馬來人在商業方面仍無法與華人匹敵。「職人的亞洲」與「商人的亞洲」即使只是大略綜觀亞洲老店的狀況，便足以突顯出日本的與眾不同――既未曾遭歐洲殖民，也幾乎不受華僑商業的

威脅。日本並不只是聚集著存續了一百年、二百年、五百年，甚至千年以上的老店而已。日本老店企業的數量固然超群，性質上也與亞洲其他地區的老店截然不同。簡單來說，日本的手工業和製造業特別多。前文提及的《老店企業研究》一書中就指出，在超過十萬家的百年老店中，約有四萬五千家是屬於製造業。有將近一半的老店是製造業，這正是日本老店企業的特色。印度由於種姓制度，手工業是代代相傳的，但這與日本的同業在有無選擇的餘地上，有著天壤之別。日本在江戶時代有「士農工商」之分，但並未硬性規定人民必須從事何種行業，即便在各領域中，手工業與製造業往往是父傳子、子傳孫、孫傳曾孫、曾孫再傳玄孫，這樣代代傳承下去，其中當然不免有無形的

「傳統壓力」，但最終的選擇權仍在個人手中。這一點，是觀察日本老店企業時的重點。接下來是我個人的觀點。我認為應該可以把亞洲分為「商人的亞洲」與「職人的亞洲」，而以這樣的定義來看，日本正是亞洲中難能可貴的「職人的亞洲」。