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錢都直營店的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦NatoThompson寫的 文化操控：挑撥激情、蒙蔽客觀，為何權勢者創造恐懼總是奏效?為何群眾不會理性行動。 和黃生WINNY的 私域，你做的可能是“假的”都 可以從中找到所需的評價。
另外網站八德介壽店】大眾牛肉鍋/頂級羊肩鍋(B餐肉盤增量60%)飲品/霜 ...也說明：DIY霜淇淋/甜湯/冰淇淋/數種飲品~免費自肋無限續!! · 粉絲頁:錢都涮涮鍋-直營店粉絲團 · 9/15剛開幕的那一個星期每天饕客爆多、店裡滿座、店外滿滿候位客人。
這兩本書分別來自馬可孛羅 和電子工業所出版 。
國立政治大學 經營管理碩士學程(EMBA) 于卓民所指導 邱創崇的 水果手搖飲品之創業計畫書 （2019），提出錢都直營店關鍵因素是什麼，來自於創業、水果手搖飲料、連鎖。
而第二篇論文輔仁大學 國際經營管理碩士學位學程 王慧美所指導 何沂儒的 國際策略聯盟的夥伴選擇─以鼎泰豐為例 （2019），提出因為有 的重點而找出了 錢都直營店的解答。
最後網站錢都首次與質男主廚聯名推「紅」、「白」湯鍋 - HiNet生活誌則補充：錢都 新鍋物「燈籠酸辣紅湯鍋」與「蒜香豚骨白湯鍋」 [廣告] 請繼續往下閱讀 ... 此外，現在至「錢都涮涮鍋」直營店粉絲專頁，有機會可參加免費「品味 ...
文化操控：挑撥激情、蒙蔽客觀，為何權勢者創造恐懼總是奏效?為何群眾不會理性行動。
為了解決錢都直營店 的問題，作者NatoThompson 這樣論述：
「文化這種武器，很少用於純粹善意目的。」 《洛杉磯時報》、《時代雜誌》、《出版人週刊》、《柯克斯書評》 一致讚譽 VERSE創辦人暨總編輯張鐵志、陪你看國際新聞創辦人蔡依橙 好評推薦 城邦讀書花園 & 讀冊 重點選書 川普當選那一夜，全球彌漫著似乎就要天下大亂的氛圍，但事實上，大選政見發表時，選民更多關注政見？還是哪個新聞媒體捕捉到候選人跌倒的畫面？ 房價、物價不停飆漲，通膨來到新高點，心知肚明買不起也租不起的未來已經來到，為何買房子還是多數人公認最可靠的理財方式？ 手機與社群平台侵入你的生活，記錄著你的一舉一動以及走過的足跡，但你甚至沒有意識到
，這是對你私密領域的監控。 這世界出了問題，你心知肚明。但為何在特定議題上，似乎所有人都無法抽身，並理性選擇？ 作者納托．湯普森，以清晰的歷史脈絡，鋒利且批判的筆觸，在本書中漫談現今文化令人擔憂的種種現象。從好萊塢到華府，麥迪遜大道與摩蘇爾戰場；甚至是滲入日常生活的消費文化――如房地產、個人電腦、手機；以及大眾文化――社群媒體、流行娛樂音樂、通俗藝術與高尚藝術等。 誰握有權力，就能透過環境與產業模式能塑造文化。文化能形塑思考模式，而思考模式能誘導行為與決定。納托．湯普森洞悉此道，因此提出，藉由部署文化現象來攻略人心，已經成為無所不在的武器，足以深刻影響所有人的全面日常，導致群體行為總是缺乏客
觀。 本書試圖透過文化研究來回答，為何民主與理性等概念，似乎只存在於修辭，而不存在於現實。從權力如何塑造與影響文化來解讀權力，你會發現，在權勢者這個強大的主體面前，我們其實都是如此脆弱。
錢都直營店進入發燒排行的影片
身為一個日本酒的愛好者，一邊旅行，一邊拍攝日本酒的紀錄片也是理所當然的一件事。
雖然很多到東京的旅人都會在成田機場第一次落地，但知道千葉縣成田市也有一間三百多年歷史酒造的人，恐怕就不多了。
鍋店酒造的興盛與發展，也正好與當年日本酒釀造的重鎮轉移有關。不過，這就是另外一個故事了。讓我們先聽完手邊的這個故事吧.....
天慶三年，西元九百四十年，以大聖不動明王為本尊的真言宗智山派大本山，成田山明王院神護新勝寺在此開山。其供奉的不動明王被視為大日如來的忿怒化身，不動明王名稱中的「不動」，是指慈悲心不變，無物可以改變撼動，「明」則乃智慧的光芒，「王」是對能操控世間萬物、現象的人的尊稱。不動明王其誓願為「見我身者發菩提心，聞我名者斷惡修善，聞我法者得大智慧，知我身者即身成佛。
七百年後的元祿二年，西元一六八九年，在佐倉藩的特許之下(當時全日本僅有一千零五十家獲得釀酒許可)，大塚家開始在成田山門前釀酒，讓江戶居民在參拜完成田不動尊後，可以將當地釀造的清酒帶回江戶飲用，當時的釀造銘柄名為【蓬萊山】。三百年前，原先從事鍋具鐵器鑄造的大塚一族從幕府管制的鐵器鍋具產業，轉身成為結合當地旅遊名產的釀酒業，顯然是大塚一族傾聽了血液中商人血統的呼喚，就此踏上了三百餘年的釀酒道路。
第十九代藏元大塚完:【說起來已經是330年前了。當時的成田山剛被炒熱，變得相當有名。我們家的祖先就帶著好酒，去讓東京，也就是當時所謂江戶的人喝了；反應都不錯，順勢推銷成田山，叫大家多來參拜；還真有商業頭腦。當時從東京過來參拜的好像有數萬人。我們就是在這釀酒，賣給來參拜的人。歷經三百三十年，一直在這釀酒。】
鍋店酒造隨即逐漸擴張，為了應付全日本的酒類需求，他們開始在各地設置釀造所。明治三十二年，西元一九零零年，在香取郡神崎町設置釀造所，生產的銘柄其名曰【香神】。明治四十二年，西元一九零九年，在兵庫縣魚崎町（神戸市灘區）設置釀造所，生產的銘柄其名曰【仁勇】。大正三年，西元一九一四年，在印旛郡六軒（印西市）設置釀造所，所生產的銘柄其名曰【利根正宗】。在二次世界大戰期間，因為資源缺乏，政府一紙命令，就將這所有外縣市的酒藏全部關閉。鍋店酒造也跟著重回以成田為主的釀酒基地。
但現任鍋店株式會社第十九代藏元的大塚完原來的志願並非成為家族的接班人。他從大學時代就負笈美國，在華盛頓州立大學主修經濟，畢業之後也一心一意希望在西方世界工作。因為他並非長子，所以四處歷練，中間一度到了澳洲的黃金海岸參加大型渡假村的開發案，負責整合購物中心、渡假村、飯店和住宅。
就在他已經離鄉背井十幾年之後，鍋店酒造陷入經營危機，無人能夠接手。累積大量家族事業以外企業工作經驗的大塚完扛下這個責任，立即回到日本，準備拯救這個三百歲的釀造事業。
第十九代藏元大塚完:【狀況真的很糟，一方面龐大的赤字，而且下一步該往哪個方向我也一點頭緒都沒有，真的好多問題，我那時還只有37歲而已，仗著年輕覺得自己應該可以做點什麼，想想那時候也真的是有點亂來了。
沒有，根本沒有對策。就想只要拼命的話，我總能做點什麼才對。反正放棄的話就就沒戲唱了，我一定要盡點人事，也著實盡我能力努力了一番。實際上花了三年左右。那時酒藏真的殘破不堪，連建築都倒了不少、斑駁得厲害，現在當然是整齊多了；這些也是非修不可的。很多造成虧損的事業部門，總之先收掉；將全部力量回歸釀酒本業。方案定下之後開始動作。看到改善的效果為止花了三年的時間。就是把周邊的事業都收掉，專心釀酒本業。】
曾經放眼全世界的大塚完社長在費盡心思完成了三年的企業改革之後，救亡圖存之餘，心力開始轉向釀酒制度本身，他開始考慮未來的鍋島酒造發展究竟要走向何方。
第十九代藏元大塚完:【從東北請來的杜氏集團，包含了釀酒人之內十個人左右在釀酒，哦，十三位吧。從結果來說，他們雖然也認真在釀，但好像我們的理念，或者我們想要怎麼做的時候，他們的確達不到我們想要的程度；很多地方是做不來的。】
原先各家酒造都是奉行每年冬季從外界請來專業的杜氏進行釀酒的政策，但大塚完社長幾經嘗試，最後在平成九年，西元一九九七年決定改為不再外聘杜氏，改由社員釀酒的制度。
兒玉就範:【我來自琦玉縣，就在千葉縣的旁邊。
我本身21歲的時候就開始釀酒了，一直在酒藏的釀造現場工作。這裡並不是我第一家任職的酒藏；先前經歷了許多家酒藏，得到歷練與成長。現在45歲了，這段時間裡一直都在釀酒…
我現在算是單身赴任，和家裡人分開、隻身過來釀酒。身為一個任性自私的父親，直接把孩子託給媽媽，好讓自己一頭鑽進釀酒的世界，心無旁鶩，讓自己能暫時一心在釀酒工作上。】
也正因為大塚完社長的冒險性格，除了原先的仁勇品牌之外，他為了開拓新市場還又再申請了一個新的品牌名:【不動】，取自於成田不動尊之名。但意外的是，這個名稱竟然數百年來第一次有人申請註冊，也因此不動才成為鍋店酒造的特殊戰略品牌的新代表。
大塚完:【現在算來大約15年前，創立了不動這個品牌，打算採取新的行銷方式，面向全國這些有名的專業店家、直接出貨。畢竟仁勇跟不動的客群完全不同，當然內涵上有多少有些差異。但不會說因為是仁勇我就比較馬虎；仁勇歸仁勇，有它自己的長處。日本的市場日漸萎縮，小型的零售商會消失不見；要賣的話頂多就是往超市或超商去；所以現在仁勇在超市或超商都有上架。除了販售，也有我們「存在」的宣示意味；強調仁勇是千葉的代表品牌，不動反而還在其次。不動要的是依照目前的方針，每年每年能夠品質更加精進就行。這是兩者不同的戰略定位。】
也因為鍋店酒造是千葉縣最大也最知名的酒造，在地的名店也會以鍋店酒造的產品來搭配各種美食享用，當地最知名的海鮮屋鳥丈居酒屋不只店內擺滿了不動的清酒，甚至連他們拓點到台灣時，也一併把不動這款酒推廣到台灣的分店去，堪稱地產地銷，地產外銷的最佳範例。
鍋店酒造在大塚完的帶領之下，成了一個擁有豐富實驗精神的酒造。不只一般釀酒常用的山田錦、美山錦，他們還使用了大量的特殊品種酒米:酒小町、出羽燦燦、彗星、雄町、飛驒譽、越光米、一見鍾情。這樣廣泛的嘗試和努力，代表著杜氏和藏元必須要齊心合力才能面對各種酵母、酒米和成果的平衡與挑戰。而且鍋店酒造也因此擁有了非常特別的風格，他們會針對不同酒米，不同風味推出不同季節的限定商品，除非因緣俱足，想要喝到他們一年推出的所有商品，本身就是非常大的挑戰。因為光是不動系列，一年就有二十三種以上不同季節，不同酒米的限定商品，堪稱眾多酒造中非常特別的一個存在。
大塚元的改革還沒結束，為了有更直接的管道可以接觸消費者，他還於平成四年在成田山門前設置了直營店鍋屋源五右衛門，建築本身則是建立於大正十一年的檜木與土藏造的九十餘年古屋。在老街表參道上的這家店面，讓仁勇和不動的品牌都有了展示的空間。而為了引進新血，他也任用了原先不是在酒類販賣領域任職的大森店長來經營這家店面，希望帶來更多新氣象。
而為了保持產品的穩定度和增加全年，全球出貨的穩定性，大塚完甚至投資上億，以全日本酒造少見的大手筆建造了一個上千平方公尺的冷凍倉庫，提供所有的產品穩定冷藏的空間。
大塚完:【在酒釀好之後，不管裝瓶與否；只要確實先冷藏保存好，風味、品質基本上就不會改變，就是懷抱這樣的想法；不然那錢花得真跟傻瓜一樣。不過就是因為這年頭不是好酒跟本不會有市場，所以真的砸了好多錢在看不到的地方上面。這個冷藏庫占地大約一千平方公尺。分成三部分，一個零下四度，一個正負零度，另外一個是十五度。放在零下四度的環境下，品質上幾乎不會有任何變化，生酒也是如此。因為要達成這樣的目標，所以才蓋了這座冷藏庫。】
三百年三十年前誕生在日本成田不動尊山門前的鍋店酒造，現在已經跨出日本，面對海外市場，目前已經成功踏上了香港、台灣、韓國、新加坡、馬來西亞、印尼、瑞典、美國的市場。大塚一族的創業熱情已經如同不動明王的烈火一般擴散至全世界；也許有朝一日，第十九代藏元大塚完想要在美國種植酒米並且釀酒的夢想終究會實現的!
大塚完:【酒、人、心這幾個字。好酒，是要維繫人與人之間，填補人與人之間的空隙；讓人心更加…，讓人感情更好，幫助人們心靈更加契合，這就是酒〈存在〉的意義。所以我們想要釀的酒，得要是能真正打動人心的酒，能讓人吟詠的好酒。讓酒來串起人與人的連結；是讓大家的感情更緊密、美味的好酒。我們釀酒時，也包含了這樣的心意…】
鍋店株式会社 神崎酒造蔵
水果手搖飲品之創業計畫書
為了解決錢都直營店 的問題，作者邱創崇 這樣論述：
水搖飲料店在全世界漸漸普及化，消費者對手搖飲料的需求也越來越講究養身及健康，品質與需求更是趨向於客製化。本研究以水果手搖飲料之創業計畫為目的，探討新創公司的經營策略，內容包括市場分析、競爭對手分析、STP及預估財務等議題。由於本水果手搖飲料計畫走向連鎖店，因此本研究也提出營運模式和執行計畫。本新創公司菓吧是採新鮮水果為主要的商品，給人健康的感覺，用健康、天然為主打概念的果汁，用100%水果去打造一杯健康的手搖飲料再加上國人最愛的珍珠或是其他配料，完成一杯『水果珍珠冰沙』。另一主打商品是『乳清蛋白』，隨者運動風氣越來越興盛，可望有更好的發展。菓吧的目標客群主要以25-45歲消費者與45-60歲
消費者的消費者為主，主要族群是學生和運動族群，以男性較喜歡西瓜口味的手搖飲，女性則較喜歡藍莓、酪梨、奇異果和木瓜口味的手搖飲。在水果冰沙裡面加入臺灣具有代表性的珍珠和其他配料為主要商品，創造出許多喝水搖飲料新的想法。菓吧預計開店後一年半達到損益平衡點，第二年目標收入近200萬，每一年目標收入都希望能增加1倍，基本上3年以全臺開10家直營店為目標。本研究以創業計畫為範疇，結果供一家新的水果手搖飲料店的使用，也可供他人創業的參考。
私域，你做的可能是“假的”
為了解決錢都直營店 的問題，作者黃生WINNY 這樣論述：
本書從私域頂層架構、實操方法、案例剖析等多個方面，全面賦能品牌快速且系統地掌握三大類私域，即直營型C私域、分銷型B私域、線下實體店私域。本書把做各類私域的關鍵環節，包括如何準確地找到核心商業問題、如何高效地獲得私域的初始流量、如何提高轉化率、如何提高單客價（非客單價，本書會有詳細說明）、如何挖掘和培養VIP會員（大客戶）與B（分銷者或代理商或加盟店）都做了詳細的介紹，並用生動的案例幫助讀者理解，同時提供了可複製的運營、銷售、培訓、招商等方法。 本書適合希望佈局私域（包括希望創新性地佈局線下直營店和加盟店）的一二類電商品牌、品牌連鎖店、新消費專案、傳統零售企業的管理者閱讀，也適合追求職業發展
和財富累積的個人讀者閱讀。 黃生，從商的好學生，十年連續創業者，融資三次，自己的公司估值過億元，主營業務之一為品牌全域增長諮詢，幫助不少品牌成功實現GMV漲幅超過100%。他曾合夥創業過兩次，合夥創立的一家公司是國內社交電商公司（GMV超過百億元），另一家公司是新加坡移動社交公司（獲得新加坡政府投資）。他曾就業過兩次，一次擔任人人公司（美國紐交所上市公司）的CEO特別助理，另一次參與孵化東軟熙康（即將赴港上市）。2015年，他被評為南京市領軍型科技創業人才。2016年，中央級主流政經週報《法治週末》用整版對他進行人物報導。同年，韓國KBS電視臺（韓國國家電視臺）對他進行採
訪報導。在學生時代，他被保送升初中、高中，本科畢業于四川大學軟體學院，畢業後又被保送進入新加坡國立大學攻讀資料採擷博士學位（獲全額獎學金）。 Winny，湖南衛視快樂購、資生堂悠萊等80餘家頭部品牌私域流量顧問，累計服務了超過300個頭部品牌，為超過8000家門店的私域增長賦能。她有8年多寶潔市場部工作經驗，在擔任博朗大中華區市場總監期間，實現了市場份額和利潤率首次雙增長。隨後，她帶領蜜絲佛陀實現零售額從6億元增長到12億多元。2017年，她加入天貓，負責天貓美妝、個人護理、家庭環境清潔三大行業的行銷。之後，她加入恒天然集團，擔任安佳品牌大眾消費品事業部市場總經理。2020年，她創立自己的品
牌私域諮詢公司。 第1章 私域行業概述 1.1 商業模式變革 1.1.1 私域是商業模式 1.1.2 公域流量的挑戰 1.1.3 做私域易踩的五個“坑” 1.1.4 創新的新品上市策略 1.2 假私域vs真私域 1.2.1 如何賺錢 1.2.2 “群不活躍/死群”的困擾 1.2.3 真私域的壁壘 1.2.4 搭建團隊 1.2.5 分類概述 1.3 騰訊私域矩陣 1.3.1 從流量思維到觸點思維 1.3.2 朋友圈：靠近你 1.3.3 直播間：喜歡你 1.3.4 小程式：買你 1.3.5 微信群：被你服務 1.3.6 企業微信：被你管理 1.
3.7 微信支付：成交你 1.3.8 視頻號：認識你 1.3.9 公眾號：瞭解你 第2章 直營型C私域 2.1 C私域頂層架構 2.1.1 投資回報率 2.1.2 頂層架構概述 2.1.3 VIP會員和KOC裂變 2.1.4 團隊組成概述 2.2 從訂單/客戶到微信好友 2.3 微信好友 2.3.1 實戰策略：基礎行銷 2.3.2 實戰策略：線上版活動行銷 2.3.3 實戰策略：基礎促活 2.3.4 實戰策略：遊戲促活 2.4 從微信好友到VIP會員 2.5 反向拓展管道 2.6 附件：技巧和能力 2.6.1 銷售能力：通用版 2.6.2 銷售能力：滾
雪球 2.6.3 輔助運營：協力廠商工具 第3章 分銷型B私域 3.1 戰略重構“開源節流” 3.1.1 開源 3.1.2 節流 3.1.3 終局 3.2 B私域頂層架構 3.2.1 投資回報率 3.2.2 從下往上模式或從上往下模式 3.2.3 頂層架構概述 3.2.4 頂層架構：把半熟人、體驗者、C轉化為B 3.2.5 頂層架構：B與C成交 3.2.6 頂層架構：B經營其他B 3.3 分好錢：分潤制度、可零售性 3.3.1 小大B政策（分銷制度） 3.3.2 IT系統 3.3.3 可零售性 3.4 培訓好：系統化、標準化 3.4.1 招商說明會 3.
4.2 新人六天訓練營 3.4.3 商學院 3.4.4 新人手冊寶典 3.4.5 團隊社群運營 3.5 造好勢：獲取素材賦能銷售和招商 3.6 創新性地佈局線下品牌直營店和加盟店 3.7 B私域的普適性 第4章 線下實體店私域 4.1 線下實體店私域頂層架構 4.1.1 核心KPI：如何彙聚本地流量 4.1.2 核心KPI：覆蓋客戶離店時間 4.1.3 實戰策略：線下版活動行銷 4.2 實戰舉例 4.2.1 基於B私域架構的線下實體店私域 4.2.2 基於C私域架構的線下實體店私域 第5章 實戰案例剖析 5.1 9個人用手機做賣豪車等生意，年收入超過15億
元 5.1.1 豪車毒的創立 5.1.2 銷售奇跡：搭建C私域架構 5.1.3 120平方米的夜宵店的年營業額達到了3300萬元 5.1.4 高速增長：搭建B私域架構 5.1.5 打造創始人IP，跨界使業績翻倍 5.1.6 內部複盤的七點思考 5.2 100平方米的母嬰店的年銷售額達到1500萬元左右 5.2.1 私域轉型的契機 5.2.2 高勢能IP的打造 5.2.3 裂變增長：搭建C私域架構 5.2.4 計畫佈局：搭建B私域架構 5.2.5 內部複盤的八點思考 5.3 7個人的女裝工作室的年銷售額超過1億元 5.3.1 來自朋友圈的救命稻草 5.3.2 裂變增
長：品牌化運營C私域 5.3.3 高速增長：成功佈局B私域（加盟） 5.3.4 內部複盤的五點思考 5.4 從0到1，新品牌9個月的銷售額超過7000萬元 5.4.1 挑戰中的靈感火花 5.4.2 快速冷開機：5條朋友圈內容招募了100家企業的HR 5.4.3 獲取體驗者：100個HR帶來10 000個白領粉絲 5.4.4 客戶裂變：從10 000個白領粉絲到10萬個粉絲 5.4.5 員工裂變：300個員工賣了管道賣1個月的訂單量 5.4.6 私域裡的品牌共創 5.4.7 反向拓展管道 5.4.8 計畫佈局：搭建B私域架構 5.4.9 內部複盤的六點思考 5.5 電視
購物平臺轉型做私域，銷售額兩天達到670萬元 5.5.1 轉型做私域的起點：戰略諮詢 5.5.2 做私域的起步：戰略共創會 5.5.3 私域規模化：基礎運營SOP 5.5.4 內部複盤的五點思考 5.6 200個B帶來20億元銷售額 5.6.1 做好C私域是做B私域的基礎前提 5.6.2 B私域的核心業務之一：分好錢 5.6.3 B私域的核心業務之二：培訓好 5.6.4 B私域的核心業務之三：造好勢 5.6.5 內部複盤的思考 5.7 保險業結合私域，3個月的年化規模保費超過5億元 5.7.1 保險業結合私域 5.7.2 保險業的顛覆式創新 5.7.3 創新落地：3
個月的年化規模保費超過5億元 5.7.4 內部複盤的思考 第6章 做私域的挑戰和關鍵 6.1 做私域的五大挑戰 6.2 團隊的關鍵角色 6.3 私域項目的起盤週期 6.4 電商品牌做私域的挑戰 6.5 實體店做私域的挑戰 6.6 做B私域的額外挑戰 第7章 本書收穫：“我”的私域方案 7.1 “我”的直營型C私域 7.2 “我”的分銷型B私域 7.3 “我”的品牌線下連鎖店 7.4 “我”的線下實體店私域 7.5 加入“私域研習社”或“私域加速器” 後記
國際策略聯盟的夥伴選擇─以鼎泰豐為例
為了解決錢都直營店 的問題，作者何沂儒 這樣論述：
In the food-and-beverage industry, international strategic alliance (ISA) is a common strategy to expand the business. For most companies, the benefits of adopting ISA are barrier-reductions in language, policy, environment…… etc. However, partner selection in ISA is not risk-free. It is essential
to choose a suitable entry mode and good partners.This research focuses on the partner selection criteria in ISA. How do companies select their partners when adopting ISA? What are the concerns and factors that influence partner selection when entering the foreign markets? These are the questions t
his study is addressing.In this research, Din Tai Fung (DTF) is selected as the case study. The data collection of this research relied on both primary and secondary data such as telephone interview, public press, news, the official company website, and publications. Through data collection and furt
her analysis, we then try to deduct the criteria for partner selection. By collecting primary and secondary data, this research is trying to deduct what is the criteria of a company.DTF’s five major partner selection criteria are previous experience in restaurant management, devotion and sincerity,
willingness to learn, detail-oriented training and SOP, and concerns about employee welfare. There are five major criteria for DTF’s partner selection: the experience in restaurant management, devotion & sincerity, willingness to learn, detail-oriented training & SOP execution, and employee welfare.
Among them, the two most important criteria are training & SOP execution and employee welfare. The aim of this research is to assist the food-and-beverage industry to have a clearer criteria in choosing suitable ISA partners.The major limitations of this research are the finite interview data colle
cted and the limited data regarding DTF’s partner selection in UK. This research has not found significant evidences to support the reasoning why companies choose the third-county partners to entry foreign markets instead of the host-country partners. Further research may collect more information in
order to better interpret the phenomenon discussed above.