7-11直營正職的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列訂位、菜單、價格優惠和問答集

派遣員工轉為正職員工 對工作績效影響之探討— 以H公司客服中心為例

為了解決7-11直營正職的問題，作者應綺文 這樣論述：

某某客服中心您好！敝姓應，很高興為您服務，相信曾撥打電話至客服中心詢問的你，對於這句親切的問候語是再熟悉不過了。隨著消費意識抬頭，越來越多企業體悟到不只產品品質要做好，售後服務也得顧好，也因此開始配置有客服人員或客服中心。台灣服務業產值已占全國GDP近七成，每年更朝2～3%的成長邁進，儼然成為經濟發展主力。服務業層面極為廣泛，客戶服務亦服務產業提升過程的催化劑，由企業端來看，當產品售出，顧客有疑問時，若有個專業人員能立即解答，便能贏得顧客正面評價。只是，培育專業人才須耗費大量資本，具一定規模的企業才能負荷，透過完善的系統設備，制定標準化作業流程，並培育一群優秀的客服人力，替企業組織並管理客服

中心，正因為越來越多的企業開始將客服委外處理，也造就客服產業的榮景。只不過，近年來派遣法草案重新被提出，許多客服委外的身分並非定義中的勞工，而是在法律灰色邊緣的派遣工。有鑑於此，本個案C公司為善盡社會企業責任，成立子公司H公司，將遴選之優秀員工拔擢為正式子公司員工，本研究透過半結構式之質性訪談法，對於身分轉換後以工作績效KPI進行比較分析，得到從委外身分轉換成正式員工後，工作績效KPI有正向之提升之結論。

證券業核心職能模式初探之研究-以Y證券公司為例

為了解決7-11直營正職的問題，作者林靜芳 這樣論述：

回顧台灣五十多年來之經濟發展，金融體系扮演極為重要角色，近年來金融相關法令日益鬆綁開放，使得銀行、證券、保險之業務區隔日漸減弱，導致金融產業必須朝向跨業及大型集團化發展，因此，國內金融業正面臨大者恆大、瞬息萬變的金融環境中，如何強化企業體制、提升產品及人才競爭優勢等問題就成為關鍵致勝的重要因素。前奇異總裁，威爾許說過：「人才是策略的第一個步驟，人對了，組織就會對」，如何能達到組織內適才適所的境界，是企業在發展人力佈局策略刻不容緩之任務。為了幫助組織「找到對的人、做對的事」，降低人才錯置的人力與時間成本，本研究藉由建構企業專屬核心職能模型，使其組織內部人員都能清楚知道為達公司的績效目標，所需具

備的核心職能為何？並將此模型有效運用在人力資源管理（選、用、育、留）系統，進而保持組織競爭優勢。 本研究採個案研究法，以國內某一證券公司為研究對象，透過行為事例訪談，了解個案公司的未來目標與發展策略、企業文化，以及績效表現優秀的人員所呈現的行為指標，並發放職能同意度檢測問卷，作為修正職能構面與行為項目之依據，最後提出具體的核心職能模型與核心職能模型運用的建議，希望有助提升企業的人才競爭力，進而順利達成組織的目標與策略。經訪談、彙整資訊並加以分析後，做出下列結論：一、因職能本身具獨特性、差異性及未來性，因此我們瞭解到個案公司的未來目標與發展策略乃朝向成為亞洲區全方位商品與金融服務平台，其發

展策略為（1）業務國際化；（2）產品多樣化；（3）以客戶為導向。二、個案公司面臨組織轉型期，因此其新舊企業文化共同點為執行力紀律及龍頭券商文化，差異點為績效導向及授權式管理。三、本研究建構出的核心職能模型有五個職能構面15項行為指標，透過分析結果發現，平均數在4.14分、標準差皆小於0.7，代表績效表現優秀的人員之間具有高度共識。四、透過次數分配之重要性分析，發現次數分配皆在4分以上（重要程度很高），代表其核心職能模型的五個職能構面15項行為指標之重要性，因此可以說達到績效表現優秀的人員一致性與重要性的支持。