努力的員工的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列訂位、菜單、價格優惠和問答集

不累心：讓自己和別人都舒服的說話之道

為了解決努力的員工的問題，作者特蕾絲•哈斯頓 這樣論述：

這是一種顛覆性的模式，可以提供員工能聽到並銘記在心的良好回饋。   近的研究顯示44%的經理害怕給予回饋，而65%的員工希望他們的經理給予更多的回饋。但由於擔心感情受到傷害，經理們會拒絕提出有價值的見解。或者他們會過分地提前排練回饋對話，結果發現交流仍然沒有按計劃行。然而，有技巧且頻繁地提供批評性回饋，可以改變傳統規則。對於管理者來說，回饋可以把普通員工變成努力的員工，把員工變成超級。   西雅圖大學(Seattle University)卓越教學中心(Center for Excellence in Teaching and Learning)的創始主任特蕾斯·休斯頓(Therese Hus

ton)博士認為，要想被傾聽，關鍵在於傾聽。   首先，瞭解員工希望得到什麼樣的回饋：他們希望得到賞識、培訓還是評估這三個都是至關重要的，但如果員工渴望其中一個，那麼一旦他們的意見被聽取了，他們就會傾聽得更好。   然後，休斯頓為成功地提供每種類型的回饋列出了違反直覺的策略： 從大聲說出你的良好意圖開始：這可能感覺沒有必要，但它會讓一切變得不同。   站在人的一邊，而不是問題：一個壞慣或行為可能沒有你想像的那麼根深蒂固。   給報告糾正錯誤回饋的機會：他們更需要一個好的傾聽者，而不是一個好的說話者。   這本手冊會讓一件曾經尷尬的雜事變得自然，並且，通過為定期的回饋對話加油，説明經理們提高績效

、信任和相互理解。 特蕾絲·哈斯頓，卡內基梅隆大學認知心理學博士，也是該領域的研究專家。她是西雅圖大學卓越教學中心的創始主任，長期致力於幫助人們更好地做出決策，並為《紐約時報》《哈佛商業評論》撰稿。 III譯者序// 001引言// 第一部分從文本到真正的對話 033第一章//三種類型的回饋：欣賞，指導和評價 049第二章//與人並肩，而非問題 077第三章//大聲說出你的善意 095第四章//把傾聽當作工作中重要的一部分 第二部分實踐做法：欣賞 117第五章//實踐做法1：發現每個人的長處 第三部分實踐做法：指導 145第六章//實踐做法2：多問少說

173第七章//實踐做法3：將威脅小化 197第八章//實踐做法4：承認你的偏見並保持警惕 第四部分實踐做法：評價 233第九章//實踐做法5：把“沒有意外”當作座右銘 247第十章//實踐做法6：把你的觀察與你的構想區分開來 275結語// 279注釋// 319致謝//

努力的員工進入發燒排行的影片

國軍管理制度之探討-以陸軍飛保廠志願役士官為例

為了解決努力的員工的問題，作者馮群富 這樣論述：

根據呂昭隆(2021)報導立法院預算中心報告，國軍志願役人力雖逐漸增加，然仍有部分戰鬥部隊編現比不及8成，且每年約有2成志願役士兵，平均2588人因不適服現役提前離營，報告指出，截至今年8月底志願役人數16萬2282人，仍與募兵制計畫所訂16萬9000人之目標有部分差距。而且一年又一年的過去，都沒有解決這些問題。影響國軍離職的原因很多，不外乎情緒勞務、工作倦怠、家庭和睦、個人身體健康，政策上的壓力有體能訓練、工作業務、臨時性大型任務，本研究藉由探討國軍離職之原因，以作為國軍管理制度之參考，根據過去文獻，「離職」是指，受雇者自願或非自願的狀態之下與雇主終止僱佣關係就稱為離職，以國軍來說，離職是

指志願役士官服滿法定役期而不續簽，本研究採質性方式，從志願役士官切入，深入探討離職因素的主要原因。本文主要研究對象為法定年限滿役期之飛機保養修護士官為主進行深入訪談。訪談結果如下，本研究將影響離職原因彙整如下三點，第一點缺乏信任的需求，期待公司與管理部門能夠對於員工的承諾能夠信守，並且誠實的面對員工，讓上、下屬之間的溝通管道完全暢通，對於努力的員工願意投資，並公平對待所有員工。因此證明在部隊上，上下屬溝通是比較重要。因此在保修場中管理部門能夠對於員工的承諾能夠信守公平和尊重專業技能才可以增加留營機會。第二點為缺乏擁有希望的需求：相信自己在專業可以不斷學習增長，也就是希望自己能獲得更高的報酬。第

三點為缺乏覺得自己有價值與獲得重視的需求：相信自己若努力工作，表現在工作上的熱誠與投入，則將能夠獲得上司的賞識，而且可以獲得相對應的報酬。建議長官誠實的面對保修員並重視每一個人的問題，不可有你退伍還有下一人會替代你等消極之想法，不管任何職位都需要被重視及關懷。

職場問題地圖

為了解決努力的員工的問題，作者澤渡海音 這樣論述：

★★★日本上市後不到2星期立即再刷！半年突破12刷！★★★★★★日本亞馬遜網路書店暢銷書★★★★★★《產經新聞》、《週刊文春》特別介紹★★★４面向全面檢視公司沒效率文化，１次改革１１項組織低效率問題。破除長久累積的陳規陋習，作好效率管理，團隊溝通力、生產力、競爭力自然翻倍！每當有員工休假、離職，工作就停擺？總是有人偷懶，連帶使團隊工作意願降低？整體生產力下降，一直收到上司、客戶的抱怨？團隊效率低落不一定是員工個人問題，更多時候問題的根源反而是出在公司體制上。不必要會議過多、內部溝通不良、工作權責不清......當員工持續進行無意義加班，浪費的不只是公司的錢，更會削弱團隊整體的生產力及向心力！要

先找出問題所在才能對症下藥，將惡習徹底拔除。本書教你從４個面向檢視公司體制，進行全新效率革命！ 你是否也覺得團隊效率不佳？下屬個個不知道在忙什麼？想擺脫績效墊底、溝通不良、員工瞎忙，打造１００分高效率、高績效團隊，就要看這一本！▌本書特色 ▌1. 深入了解員工、主管心理，詳細分析低效率成因，提供有效解決方案。2. 內文附有大量圖解，易於理解閱讀。3. 由情境短劇帶出職場常見問題，迅速進入狀況。▌特別附錄 ▌◆卷頭「團隊自我體檢」拉頁地圖只要這１張就可以揪出１１個造成團隊低效率的元凶。前因後果一目瞭然，徹底達成效率革新！※因應印刷需要，內頁預覽為洋紅色。實際印刷為綠色，敬請見諒。 作者簡介澤

渡海音Amane AWATARI　　Amane Career Works負責人，業務改善、辦公室溝通的改革者。曾任職於日系汽車、NTT數據與大型製藥公司等，二○一四年秋天後轉為擔任現職。時常舉辦企業的業務流程與內部溝通改善之相關演講、諮詢與著作活動等。在NTT數據公司時，以IT服務經理的身分處理、運用、改善公司內外服務與諮詢平台，也負責企業流程的外部諮詢。　　現在於許多企業擔任「審視工作方式專案」、「活絡社內溝通專案」、「業務改善專案」的講師與諮詢師，同時負責新進員工、中堅員工與管理階層的養成教育，到目前為止已經指導超過一千名聽講者。　　著有《新人女孩利用ITIL來改善業務流程！》、《新人主任

利用ITIL來改善團隊！》、《新進員工要學習的辦公室情報安全入門》（C&R研究所）等等。興趣為兜風與農村咖啡廳。Amane Career Works官方網站 http://amane-career.com/推特 https://twitter.com/amane_sawatariFacebook https://www.facebook.com/amane.sawatari電子信箱 [email protected]譯者簡介郭子菱東吳大學日文系畢業，京都同志社大學交換生。現為自由譯者兼插畫家，表達出文字與圖像的意境，即是對工作的堅持。 ◆前言◆ 為何職場的生產力依舊這

麼低呢？◆第1站◆ 常常做白工為何會出現做白工的情形呢？必須在上游預防做白工！～關鍵在對成品的想像與「報連商」的設計用5個「要素」掌握工作◆第2站◆ 上司、下屬的認知不同1這項工作的目的？2「輸入」是什麼？3符合對成品的想像嗎？4真正的客人是誰？～確認誰是最終大魔王！5提出執行方法！專欄 適應遠距工作的新型工作制度◆第3站◆ 沒有進行「報告、連絡、商討」下屬的傳達技能太差上司的接受技能太差沒有制定進行「報告、連絡、商討」的管道或規則◆第4站◆ 不必要的會議太多造成不必要會議的五個麻煩減少「不必要會議」和「會議之不必要」的4個對策要改變心態，需要先改變過程「工作5要素」也適用在會議管理專欄 只要

稍微花點心思就可以提高員工滿足程度◆第5站◆ 無法預估工作所需時間無法立即回應工作所需時間的2種背景可悲的「3無」連鎖反應～無共通流程、無法測量、無改善意願沒有辦法預估所需時間會變得怎樣！？可以判別「一次性作業」和「反覆性作業」嗎？可以表現出「松竹梅」嗎？專欄 機場巴士的小技能～測量產生信賴◆第6站◆ 工作屬人主義人類就是無法消除工作屬人主義員工為何會厭惡「脫離工作屬人主義」、「工作標準化」？以牙還牙，以眼還眼，以承認慾望還以承認慾望！看出是「良性工作屬人主義」或「惡性工作屬人主義」脫離「惡性工作屬人主義」吧！～優先程度＆工作屬人程度象限圖工作標準化手冊要在交接前做好！袪除「因前任員工興趣及堅

持而持續的無意義作業」專欄 將討人厭的工作標準化！◆第7站◆ 過度服務「明明之前的人會幫我做，為什麼你就不行？」為何會產生過度服務？如果能做好溝通的話好意與正義感會造成反效果◆第8站◆ 工作範圍曖昧不清無法拒絕要求的悲劇產生「曖昧」的3個問題確實做好業務設計、管理的4步驟設定「服務等級」將服務等級公告周知並讓員工熟悉測量服務等級◆第9站◆ 有偷懶的員工存在「偷懶的員工」是這樣產生的！偷懶員工出現的5個原因放任偷懶員工會製造出新的偷懶員工專欄 採用2：6：2法則◆第10站◆ 不知道其他人到底在做什麼為何會產生「不知道其他人到底在做什麼」的原因「不知道其他人到底在做什麼」所衍生出來的5種病症不用花

錢也可以「製造」出溝通「管道」用「真是太浪費了！」的態度處理問題 ◆第11站◆ 上司、經營階層無法得知實際狀況工作現場層級改善有其界限如果「只報告工作結果」的話......工作動力越來越低落應該報告的是「流程」！必須進行測量及報告的是？定義→測量→報告→改善的循環◆後記◆ 前言為何職場的生產力依舊這麼低呢？　　日本上班時間過長和生產力低下已成為問題。企業和自治團體開始一同呼籲「再這樣下去不行！」，提倡「工作與生活要平衡」，致力於設置準時下班日、限制加班時間、增加有薪假等措施。　　儘管看起來好像做了很多，我從身邊的上班族口中所聽到的只有以下這些抱怨：○1能夠準時回家的只有少部

分人，大家一如往常地加班到很晚。○2明明還想要再做一些事卻被硬趕回家，工作動力下降。○3未完成的工作一天一天累積。○4工作品質下滑，引發抱怨。○5在意進行到一半的工作，壓力滿滿。○6沒有時間搭理他人，無法對話。○7上司耳提面命地說「不准加班」，只好把工作帶回家裡。○8除了準時下班日以外，每天的加班量都增加了。希望可以舒緩一下。○9所有加班都是管理階層在扛，管理階層總是很沒精神。○10裁量勞動制（責任制）......只是徒增沒有薪水的加班而已。　　結果如何呢？　　就算只符合一項，也請務必繼續閱讀。你的職場上的「工作與生活平衡」，也許只不過是文字遊戲罷了。就算只有一點也好，我希望可以改變這個無人幸

福的可悲狀態。　　說到底，為何會進行這個空泛的「工作與生活平衡的遊戲」呢？就讓我們用「促進工作與生活平衡」這名義下所實施的兩種代表政策為例來思考看看吧。○1減少加班！　　設定準時下班日、制定加班時間上限、導入裁量勞動制（責任制）。許多企業都想要進行其中一項，讓表面上的工時減少。　　然而就算做了這些改革，工作與生活依然不平衡。工作量沒有改變、做事方法沒有改變、員工工能力沒有改變。無視這些問題只導入制度，當然是不可能會順利的。　　制度有促進各職場工作方法改善的效果。但在許多公司，工作方法是非常屬人主義的，努力與改善只能交付給個人。課長說「下個月開始不能加班。總之想點辦法吧。」就這樣！結果「以個人的

幹勁和毅力做事」的世界並沒有改變。　　加班時間和總工時只是「結果」。光著重「結果」的數字，不管做事方法與組織技能等等的過程，這有什麼意義？工時減少不過是人事部門的空談與自我滿，只有員工一個勁地感到挫折。為了避免公司變成此狀況，身處工作現場的你應該做什麼才好？○2改善溝通！　　接著常常提到的就是溝通問題。　　「我們部門溝通不良。」　　「我們公司內部溝通有問題。」　　有很多的管理階層都會這麼形容。　　即使只加強了形式上的加班規範，職場問題也沒有解決，在實質意義上，也沒有提升工作與生活平衡。大家只注意到「溝通不會太薄弱嗎？」而採取對策。只是這些對策常常沒有實際發揮效用。　　「為了加強表達能力，要舉辦

員工進修課程。」　　「舉辦管理階層進修課程。」　　　　我可以斷言，無論怎麼訓練員工的表達能力，溝通能力也不會變好的。透過半天或一天的管理階層進修課程就可以顯著地加強溝通？才沒有這麼簡單的事情。　　「溝通的問題很複雜且深遠，至少要從簡單操作的地方、眼睛看得到的地方來著手，所以我們就來舉辦員工進修和管理階層進修課程吧。」　　然而，只舉辦一、兩次的進修課程是沒有意義的。　　單就表達能力來看，比起資深員工，新進員工還比較優秀。　　我每年四月都會擔任企業新人進修講師，感受到新進員工的表達能力逐年提高。這是因為他們從學生時代開始就習慣在研討會或社團活動中，利用power point來發表和提案了。我想搞不

好再過幾年，就沒有必要舉辦新人表達進修課程了。畢竟現在年輕人的表達能力都很強。　　然而這些優秀的新人，兩年後就會變成什麼話也不說的消極員工，進而被上司斥責「我們部門溝通不良」。這又是為什麼呢？　 從這裡可以隱約看出個人依存的結構。　　進修說到底只能強化員工個人的工作技能。雖然個人技能很重要，然而如果僅止於提升個人技能，不代表整體工作方式會變好。重新檢視每天的「報連商」（報告、連絡、商討，以下簡稱報連商）與會議進行方式等流程還比較重要。講得更極端點，重要的就是建立一個連表達能力不好的人也可以正確溝通的組織管道。忽視建立組織流程而一味提高個人技能是不會成功的。　　我曾經聽過「一旦表達能力好的業務

人員辭職，公司營業額就一落千丈」的情況。太過倚賴個人能力，即是組織危機。　　那麼，我想大家已經注意到了吧？光是強化像加班規範等「制度」與進修等「個人技能」是不夠的！這只是對職場上的根本問題視而不見，一個勁地仰賴著勞工個人幹勁與毅力的脆弱狀態。　　這樣持續下去會變得怎樣呢？最終勞工會疲乏，開始崩潰。就如大家所知，心理不健康者的數目每年都在增加，進入少子高齡化的日本社會到底會變成什麼模樣！？　　那麼，我們應該怎麼做才好呢？　　必須放眼制度與技術層面以外，實施根本的改善策略。　　具體來說，就從「制度」、「過程」、「個人技能」、「管道」這四個觀點找出公司的問題，並加以改善吧！　　現在日本很多企業採取的

只有強化「制度」和「個人技能」，然後就成了這兩者倚賴個人的狀態。這種組織問題應該怎麼解決才好呢？　　這本書，就是為了和你一同找出答案所寫的。　　本書網羅了作者過去所任職的四間日本大型企業，以及三十間以上之日本企業中的各種「現象」，描繪了「職場問題地圖」。將「制度」、「過程」、「個人技能」、「管道」的四個問題點刻劃出來，並徹底分析「原因」。　　當然，並非所有項目都可以完美地套用在你的公司上。畢竟不可能存在兩個完全相同的職場。請將本書的問題地圖和你的公司相互對照，找出你覺得「符合自己公司」的項目，並請試著嘗試本書提供的改善策略吧！　　不要讓活躍的公司，變成疲乏的公司！很多公司只採取了這兩項！整備制

度案例˙設定準時下班日˙規範加班時間強化員工個人技能案例˙開設表達能力進修課程˙開設管理階層進修課程如果不採取這兩項措施，就找不出職場問題，也不知道如何解決！ 第九站 有偷懶的員工存在 ACCIDENT　這是以前我曾經遇過的營業事務職場上的情景： 長官「A子，能快點回覆客戶報價嗎？妳處理的有點慢呢！」 下屬A子「不好意思，我會加油的！」 ∼隔天∼ 長官「A子，妳動作果然還是太慢了。希望妳能再加點油啊！」 下屬A子「我知道了，真的很抱歉對不起......」 長官「算了，這個就讓B子做！妳把那個報價信件轉給B子！」 下屬A子「好、好的......」 下屬B子「 咦？我嗎？我、我明白了......

（為什麼一直把工作丟給我啊？我領的薪水和A子一樣耶......）」 光是從這幾行對話中，就可以看出各種問題呢！ 「偷懶的員工」是這樣產生的∼不要因為個人或人事問題而放置不管！ 「偷懶的員工」往往是因為個人資質、雇用與評估等人事制度所導致。話雖如此，每個人的資質和人事制度也不是可以輕易改變的。 如果仔細看會發現這些問題的原因來自於上司、資深員工的管理與作為。請不要抱持「那是人事負責的」這種事不關己的態度，把問題放置不管。 問題的產生大體上有兩種流程，即為產生「一開始就偷懶的員工」和「努力的員工」變成「偷懶的員工」。 偷懶員工出現的5 個原因       ①要做到什麼程度才算是「有努力」、「把工作

做好」呢？ 「總之動作快一點！」、「多努力一點」、「工作速度太慢！」 像這樣怒吼滿天飛的職場很常見。 但是追根究柢，從一開始的指示就很曖昧不清。「很慢」、「很快」、「努力」都是極端主觀（或是工作屬人主義）的表現。每個人的解釋方法不同，就像新幹線，有認為很快的人，也有認為很慢的人吧！ 在對下屬做出指示時，應盡量用「一個小時內」這種客觀的傳達方式。如果能夠將目標值定量化，下屬就可以客觀掌握「要做什麼」、「該做到何種程度」。另外他們也能了解「自己有何不足」、「應該再做多少努力才夠」，也就是相對於目標的「現在地點」。 如果坐視不管，就會產生「多努力一點！」、「我已經夠努力了！」的惡性循環。 ②有能力的

員工把所有工作都做完了 「我來做比較快！就交給我吧。」 乍看之下很合理，實際上卻是高風險的狀態。 如果反覆這麼做，無論過了多久下屬都無法成長，結果全部變成無能的員工。 此外，由於有能力的員工擅自把工作都攬在身上，不用全員皆努力工作也沒關係，造就了有如渡假村一般舒適環境。

公立醫院營運瓶頸及改善建議-以某精神專科醫院為例

為了解決努力的員工的問題，作者方娟娟 這樣論述：

本研究主要目的是在探討行政院衛生署之所屬醫院，肩負著照護弱勢族群的社會責任及配合執行國家衛生政策之使命，但卻仍需在全民健保總額給付的浮動點值、自費醫療空間的緊縮及病人權益、醫療糾紛、評鑑制度之種種壓力下與私人醫院競爭。囿於公立醫院在面對快速變遷之醫療環境及組織縮編、人員精簡和「依法行政」之原則下，卻反而無法提高經營彈性，難以適時地作出因應措施。另加上約有三分之二的署立醫院地處偏遠或是離島地區或屬特殊醫院性質，卻仍需承擔高風險、高成本、低收入（回報）之醫療業務，經營上相較更為不易，對於醫院之經營確造成衝擊。本案例係為公立醫院之精神專科教學醫院，除與其他私人醫院一樣須面對全民健保及評鑑等壓力外，

該院之營運管理問題分析如下：(一) 先天地理環境因素：位於偏遠地區，無社區公車，須經過公墓地才能到達，民眾就醫須自行開車或仰賴該院提供每小時一班之中型巴士。(二) 公立醫院法令限制問題：涵括有員工同工不同酬、 行政之採購流程繁複致事倍功半、首長為任期制致政策無法延續。(三) 績效獎勵制度不彰：涵括有獎勵績效制度對願意付出努力的員工刺激欠佳、績效評估機制過於複雜化致內耗、獎勵金制度欠即時性及人員激勵及留任因子之差距。其中人員留任因子經由深入質性訪談後結論如下：1、「醫師」、「非醫師」不同職種及工作內容之員工對留任因子有明顯之差別：「薪資待遇」為「醫師」留任因子之前三名，而「非醫

師」之正編人員留任因子為「工作氣氛和諧」、「工作認同感」、「專業成長」；而「非醫師」的非正編人員則傾向「正編職缺」為續留任之考量。2、不同性別之人員對留任因子有區別：男性員工留任因素皆與「薪資」有關；而女性員工則與「工作氣氛和諧」、「工作認同感」、「專業發揮」、「心靈照護」、「人際溝通」等因素有關。3、婚姻狀態對「專業發揮」的留任因子有影響：「已婚」員工為工作上「專業的發揮」及「穩定性」較高；而「未婚」同仁對工作專業及學習之認同度高。4、居住地及上班方式對員工留任因子有影響：留任員工居住地多與該院有較近之地緣關係。5、過去的年資及經歷，與其穩定留任因子並無相關性。6、員工於該院之年資分析其留任

及離開因子有區別：年資十四年以上者皆為「正編」人員，留任因子為「工作氣氛和諧」及「工作認同感」，若無法達到亦為離開之原因；而在年資二年內員工皆為「約用」人員其留任因子涵括「同事間相處融洽」、「地緣性」、「喜歡精神心靈照護層面」、「累積臨床經驗」、「尋求轉任公職機會」；但若能轉任「正編」人員身分，「薪資待遇」之提升，是否留任機會增大而年資亦相對較高，將可再研究。7、留任P療養院的員工對該院接受度及價值為對精神醫療照護的熱忱及和諧度。8、P療養院之策略、制度可能造成員工離職之影響：涵括有「不切實際的行政策略干擾臨床服務」、「工作量負荷過大」或「工時和薪資不成比例」、「非專業工作增加及不合理的管理」

及「工作氣氛不佳」，故高階主管在領導管理及策略制度規劃上應強化溝通。9、員工的期待與建議重點為「簡化行政程序」及「加強溝通」，(四) 知識及決策權之落差針對上述問題分析結果，本研究之建議改善對策如下：(一) 提高生產力降低成本：建議對策為「向外擴點增設都會區之門診部，總院逐步改為療癒後花園，提高住院佔床率」、「減少總院門診診次，提高都會區門診部診次之便利性及強化與當地社區的互動」、「財務成本管控，減少健保核刪」、「營運績效僅持平或業務賸餘僅為營收之百分之十以下附設機構，建議歇業」。(二) 調整獎勵金發放制度，激勵強化員工：針對獎勵金發放制度，讓員工與醫院的目標績效連結及利用獎勵制度

，拉近員工同工不同酬之差距。(三) 簡化及修正BSC績效評核方式：包含有「簡化各科室BSC之評核指標於二十四項以內」、「每月追蹤關鍵績效指標（KPI）之目標達成率」、「報表資料提供務必達正確性及即時性」、「首長對於主管要有刺激性之激勵」等。(四) 簡化行政程序：人員部分建議可「外包」或「聘用計時人員」；業務部份建議資訊化、數位化、清楚化、標準化且需落實到第一線。(五) 領導者管理共識及革命情感之塑造：領導者應有「深度」、「廣度」、「高度」、「氣度」及「態度」，且決策資訊除來自一級主管外，可利用走動式管理傾聽員工的聲音，言出必行並建立信任關係。