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彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策：世界級的企業這樣子解決問題，透過PJ法的「步驟+工具表格+思維+心法」，快速提升解決問題的能力!

為了解決對公司的價值的問題，作者彭建文 這樣論述：

2萬多名學員見證推薦！超過150家企業口碑肯定！   全球首創 PJ法「問題分析與決策」系統性方法論融合三大元素 1.萃取10年台積電經驗 2.融合世界經典解決問題工具與方法 3.整合10年兩岸輔導實務   職場年資五年以下的你： 1.先單獨學習PJ法裡的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 2.單獨學習本書所有工具，在職場上遇到問題時，可以單獨利用這些工具解決問題。   職場年資五年以上的你： 1.先熟悉PJ法裡的8P步驟，再熟悉每個步驟裡的小步驟，讓所有步驟成為問題分析與決策的思維邏輯。 2.學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P步驟與相對應的工具，一步一

步解決問題。   ───｜強力推薦｜─── 城邦媒體集團首席執行長／何飛鵬 中原大學工業與系統工程系教授／江瑞清 振鋒企業董事長／洪榮德 知名講師、作家、主持人／謝文憲 超級數字力創辦人／林明樟 大人學共同創辦人／姚詩豪 #解決問題的重要性 人人會PJ，個個是菁英 面對每一階段的角色與任務，無論喜歡與否，都必須正視並解決每一次任務所遭遇的困難與挑戰，才能一次又一次累積小本事，在一次次「小」的累加之後，終可加總成「大」的能量，因為成功沒有「奇蹟」，只有「累積」。 證嚴法師面對煩惱有四他：面對他、接受他、處理他、放下他。我個人深受啟發，因為只有勇敢面對並解決問題的人，才有可能逆轉勝，而且「本

事」沒有那麼困難擁有，所謂的本事，只是解決每一次問題所累積出來的高度而已。 試問諸位，想在自己的場域成為有勇、有謀、有力的菁英嗎？想成為同儕眼中獨一無二的菁英嗎？想成為主管心目中唯一的救火菁英嗎？ 如果你的答案是「No」，那麼，我書中所談可能無法直接幫助你。 如果你的答案是「Yes」，那麼，我接下來要談的PJ法就值得你細細領略。 什麼是「菁英」呢？我認為「菁英」必定具備很強的邏輯思考能力，因思路清晰，問題便無所逃遁，自然容易找出解決問題的良策，通常我稱這種能力為「問題分析與決策能力」。 然而，「問題分析與決策能力」是與生俱來的嗎？還是可以藉由步驟的習得而晉身菁英之列呢？我認為與生俱來或許有之，

但總歸鳳毛麟角，換言之，透過工具或方法的後天習得才是相對多數，因此，學習一套有系統、有方法、有步驟的問題分析與決策能力，就顯得非常重要了。我將這套自我創發的武功祕笈稱為「PJ法」，我非常確信，只要大家能夠好好學習「PJ法」，必定可成為善於「問題分析與決策」的「菁英」。 為何我敢這樣大言不慚的推薦「PJ法」呢？因為我在各企業中推廣並執行「PJ法」已行之多年，凡事能夠藉不斷練習「PJ法」並將其落實於工作者，不管是主管或是下屬，皆給予極為正面的肯定與回饋，這在在說明「PJ法」能夠藉由步驟拆解抽象的思考邏輯、能夠化平凡為菁英。 那麼，到底什麼是「PJ法」呢？簡言之，「PJ法」係一套全面性、系統性、可行

性的問題分析與決策方法： PJ法精神：PJ法(步驟＋心法)＋使用正確工具 PJ法嚴謹度：思考模式瞻前又顧後＋問題處理邏輯步驟化，因此，問題解決可以層層遞進直搗核心。 PJ法數據化：從蒐集數據、分析資料、找出真因、驗證對策，讓數字會說話。 倘若個人能夠習得「PJ法」，那麼，問題分析與決策的能力必然向上攀升，同儕、主管必定可以感受個人大幅成長的曲線。倘若企業端能夠導入這套方法論，企業將形成持續改善創新的企業文化，而且不管是個人能力的提升或是企業文化的形塑，都在客戶端施行「PJ法」後，得到改變成功的實例。   因此，人人會PJ法、個個皆菁英，企業會PJ法、個個皆卓越！   其實，多年以來，一直想撰寫

「系統性問題分析與決策」方法論的夢想未曾間斷，只是礙於個人資歷尚淺、積累能量未達勃發之境，故每每只聞樓梯響，不見人下來。經過這些年來回於二岸三地之間、出入問題分析與決策以及創意思考的相互辯證，終得以將所學與實踐的成果付梓出版，一方面圓了自己多年的夢想，另一方面更期盼PJ法得以為職場人士帶來些許的幫助。 這本書的完成，首先我先要感謝我的夥伴教練侯安璐老師，在整個書的製作過程中，有幸能夠得到安璐老師的協助，讓我得以完成我的新書內容，在取名字的時候、新書內容的構思、每一個章節的架構，安璐老師也協助提供非常多的點子。另外也要謝謝我的特助Eva在寫書的過程中，不斷幫我處理文書的部分以及圖形的表達。另外我

要謝謝我的父母親、我的太太妙昇，以及我兩個可愛的小朋友翊程跟聖珉，謝謝他們的支持，讓我沒有無後顧之憂的去追求我的夢想！ 最後也謝謝這幾年來所有我授課或是輔導的企業跟朋友，謝謝你們，沒有你們課程跟輔導的需求，就不會產生那麼完整的PJ法。更要感謝在職場上受過台積電公司10年多的洗禮與學習，沒有台積電的經歷，就不會有PJ法的誕生。 ───｜如何閱讀此書｜─── 整本書的內容，主要是在說明高效能工作者的問題分析與決策的方法，也就是「PJ法」。這個方法裡面有八個步驟，每一個步驟還有一些小步驟，在每一個步驟裡面，你會學習到一些工具，因此針對不同的讀者，你可以按照下面提供的方式來閱讀此書，對你的幫助會

更大。   ※職場年資五年以下的人 如果你進入職場不滿五年，可以朝下面兩個角度學習： 先單獨學習PJ法的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 單獨學習本書內的所有工具，當你在職場上遇到問題時，你可以單獨利用本書的一些工具來解決這些問題。   ※職場年資五年以上的人 如果你進職場已有一段時間，可以照下面的方式閱讀此書： 先熟悉PJ法裡面的8P步驟，再熟悉每一個步驟裡面的小步驟，讓所有的步驟成為你問題分析與決策的思維邏輯。 學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P的步驟與相對應的工具，一步一步去解決你的問題。   ※在企業內推行 如果你是一位企業內推動持續改善文化或問題

解決的相關同仁，你可以按照下面的建議去閱讀此書： 你可以找一群人，先熟悉PJ法裡面的步驟跟工具。 把工作上實際遇到的問題，要求這一群人試著按照書裡面的步驟跟工具去解決。 解決完之後，找相關的人分享這個解決問題的過程。 如果成效不錯，你就可以再找另外的一群人，利用上面的方法，慢慢的把這些解決問題的步驟跟工具，推行到其他相關的人員。 最後你可以把這些方法跟步驟，讓它成為公司內解決問題的共通語言，並且訂定一些制度，讓公司可以形成持續改善或持續創新的一種文化。 為什麼問題分析與解決方法論那麼重要？ 大家都認為「解決問題」很重要，因此過去教學時，我都不會在這部分著墨太多。只是某次在科技大廠授課時，我

問了學員這個問題，意外發現學員寫出了很多他們認為解決問題的重要性，整理了20點如下：   01、避免重複發生相同的問題。 02、不解決此問題會導致該功能無作用。 03、沒有好的分析，就沒有好的解決。 04、解決後產品才能量產。 05、問題分析方向錯誤，會導致結論嚴重錯誤，知道方向卻沒有好的解決方案，也會很可惜。 06、人一生會一直碰到問題，如何在短時間內精準分析，就可以為自己創造更多時間。 07、解決更深的問題。 08、往對的方向前進。 09、常遇到問題時，最怕不知道方向，也沒有解決方法，所以了解問題的根源並解決是很重要的。 10、提升工作效率。 11、使用系統性方法，讓解決問題花費的時間縮短

。 12、使問題永遠不再發生。 13、有效的解決問題可以減少時間浪費、人力消耗與成本花費。 14、可以洞悉事情的重點、問題點及發想點。 15、可以加快解決問題的時間。 16、方向錯誤會無法解決，浪費很多時間，嚴重的話會產生另外的問題。 17、人生、生活和工作，處處都是問題，歸類和變簡單能夠有效解決。 18、要解決問題，就要先分析問題，找到真正根源的原因，才能有效達到解決。 19、理解問題之邏輯並分析，將其運用於各種事情，加速解決。 20、讓工作更順利、快速、正確。   日本著名的管理學家大前研一曾經提過，提升即戰力的三個關鍵能力：語言力、財務力與問題解決力，所以解決問題能力是二十一世紀職場人士

非常重要的能力之一。每個人從出生開始懂事以來，你就會遇到很多的問題，可能是生活上或是工作上的問題，所以每一個人無時無刻都在解決問題。 另外，前台積電董事長張忠謀先生曾說：「經理人最大的責任是在於知道方向、找出重點以及想出解決問題的方法。」 過去幾年在我擔任兩岸的問題分析與解決講師跟顧問的經歷中，企業最常培訓的課程，以排名來看，問題分析與解決的課程絕對會在前三名。這顯示了不管時代如何變遷，在培訓的項目中，問題分析與解決的課程依然是企業最重視的能力。 為什麼問題解決力的培訓那麼重要呢？那是因為大家在解決問題的時候，都很習慣的用自己的專業跟經驗來解決，就算當下問題解決了，過一陣子又會再度浮現。又或者

你問他問題是如何解決的，對方說出來的解決方法與邏輯總覺得怪怪的。更慘的是，有些人的經驗與專業都不夠，那麼解決問題就更慘了。 過去我在台積電工作時，體會到「問題是智慧的迷宮，探索問題才能獲得新知」，這一句話的意思要鼓勵大家主動去發現問題。在解決問題的過程中，不斷的練習方法論，加上你個人的專業與經驗輔助，你就會不斷獲得新的知識，當然也會不斷的成長。 當你解決問題的能力增強，代表你對公司的價值越來越高，相對的，你的職位也會越爬越高。所以你想成為職場上的強者，提早養成問題分析與解決方法論的思維是非常重要的。現在的職場非常殘酷，問題也相對比以前更複雜，如果你用過去的思維解決現在的問題，只會越來越辛苦，你

不解決問題，時間會把你解決掉。 那麼何時需要一套系統性的問題解決方法呢？ 我常說，簡單的問題可以用經驗來解決，但是複雜度較高且困難的問題，就需要遵循一套方法論來解決問題。 另外，如果你自認為你解決問題的邏輯不夠強，你更需要學習系統性的問題解決方法。 在組織或團體內，如果想提升整個組織或團體的績效，讓每個成員都有共同的語言，那麼我會建議公司導入這套方法論，它可以成為公司非常堅強軟實力的持續改善文化。一開始導入的時候效果可能不是那麼明顯，幾年後企業就會發現，有導入問題解決方法論的企業都是更加茁壯與成長。 你在職場上常犯哪些解決問題的錯誤？ 大部分的人在解決問題時，喜歡依靠個人經驗與專業判斷

，常常會發現問題解決了，但是後續又有其他問題發生。所以你解決掉的可能不是真正的原因，或者只是看到了問題就直接思考對策。 這樣的情形大家是不是很熟悉呢？我常常喜歡在企業培訓的課程中問大家一個問題：「大家在解決問題時常常犯哪些錯誤？」幾分鐘後就可以收到學員各式各樣的答案，或許這些是他們的切身之痛，所以寫起來特別有感，其中常見的答案有：   01、頭痛醫頭，腳痛醫腳。 02、慣性思維處理問題，陷在既有框架中。 03、常會怪罪時間不夠而無法好好分析與解決問題。 04、常看到問題就直接想原因或對策。 05、對策不夠創新或缺乏副作用的分析。 06、上面主管叫你做什麼專案，就毫不思考的埋頭去做。 07、問題

解決不久後，又再度發生。 08、沒有方法，沒有工具，都靠經驗。 09、有使用方法、工具，只是經驗或主觀意識凌駕在方法、工具之上。 10、官大學問大，老闆說了算。 11、描述問題不夠全面，很想一下子就全面性解決問題。   針對前面的錯誤，大家可以想一下，如果是你，你會犯哪些錯誤呢？如果你犯的錯誤很少，那麼恭喜你；如果犯的錯誤比較多，那就很麻煩了，你可能上班都被問題追著跑。 另外，由於我常年輔導企業的問題分析與解決的專案，能更深入看到問題分析與解決的錯誤，而且不管企業的規模大小，或是產業別的不同，普遍的錯誤幾乎都很一致，例如： 01、驗證缺乏說服力強的客觀數字。 02、問題的對策，都是大家耳熟能

詳的對策，比如：加強教育訓練、加強宣導、導入自動化、增加人力等等，看不到很有創意的對策。 03、整個問題解決的過程，沒有把利害關係人找進來討論。 04、喜歡解決比較簡單的問題，對複雜的問題都不會主動解決。 05、問題的原因探討跟對策探討，還是用自己的慣性思維想出來的。 06、原因跟對策沒有全面性探討。   這些錯誤的發生，其實是可以用方法與工具來解決，當然也需要解決問題的一些新思維，這裡所指的新思維，倒不是指「全新」的思維，而是提供給你不同的解決問題思考方向，進而避免這些錯誤的發生。 另外很神奇的是，上述這些錯誤，大部分都可以藉由一套問題分析與解決的方法論來解決，這並不誇張，而是這套方法論經我

這幾年的實證，已經有不少職場人士與企業見證過，效果都非常好。 在此也提供給職場人士，看看自己得到幾分，請參考「附錄1：常見問題分析與決策症狀評量表」幫自己做測驗，有沒有都犯了問題分析與解決的一些常見症狀？如果真的有也不必擔心，只要循序漸進依照書中的步驟與方法，就可以慢慢的一一調整過來。 另外，我也特別設計了一張「附錄2：PJ法問題分析與決策能力量表」，可以運用在閱讀本書之前與之後，幫自己的問題分析與決策能力做個前後評量，讓自己的學習更上手！   如何培養解決問題的新思維？ 當我們解決問題的時候，總是習慣用過去的方法與思維來達成目標，當然效果有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。真正解決

問題的新思維，是從結果來思考最佳方法的思考模式。 和大家分享一個自己輔導企業的小故事。 有一家公司的人資部門，最近幾年都有一個頭痛的問題，就是要如何「提高新人面試人數與報到率」，分析後發現，「新人面試人數」始終不足，平均僅需求人數的1.3倍，而「新人報到率」也偏低，平均只有45％。 這個問題已經嚴重影響人資部門的信心，也造成面試成本的浪費，錄取後未報到，就必須反覆面試，造成人力調度吃緊、加班時數攀高、生產產能受限，進而影響公司的業績。 過去公司的人資部門，都是習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，他們認為是外部就業市場的結構產生變化，影響求職者的任職意願，而他們最常實施的對策，是花錢尋找好的招

募管道與持續強化公司的形象，也就是他們還是習慣於從方法到結果的思考模式。這種思考模式效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 在這個過程中，我也看得出來人資部門的無奈，即使你真心想解決問題，卻依然受到習慣做法的影響而無法順利解決，而且有些問題可能無法用常用的習慣方法來解決。 反向的思考方式：從結果到方法 從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】先針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。 建議企業設立一個專案，採用方式一來解決「如何提高新人面試人數與報到率」。 深入問題分析發現，每一個招募管道的履歷數均未達需求數，報到率以「建教合作、

離職回任」最高，其次為「親友介紹」。錄取後未報到的原因，經過分析發現，未報到的新人都未接電話，因此無法知道原因，還有就是對方已經找到其他工作以及公司距離家裡比較遠。 問題分析後接著原因分析，而這個步驟的原因發散，是打破思維框架的重要關鍵。 經過原因分析後，我們有重大發現，原來造成面試數偏低的真正原因是「工作與福利不具吸引力」與「不知道公司有缺人」，而造成報到率偏低的真正原因是「薪資不如預期」、「面試過程感受不佳」與「報到準備資料繁雜」。 這些的原因分析，讓大家真正了解到，不要只靠直覺或經驗來分析，只有佐證資料才能說服別人。 接下來我們需要針對每一個真因來思考對策。過去大家習慣針對一個真因思考一

到兩種對策，而想出來的這些對策，也都是過去所知道的對策，沒有任何創新的做法，其實他們都很用力去想，但就是想不出來。 我常說，如果過去這些對策有效果，問題還會不能解決嗎？就是因為過去這些做法的效果有限，所以問題才沒有解決。 因此我要大家打破思維的框架，針對每一個真因，思考五個以上的對策，而且要運用創意的工具或技巧，來協助你想出有創意的方案。 其中有一個對策的思考，就是運用標竿學習方法，然後改良一下，就可以形成你的創意，簡單的說：「借用＋改良＝你的點子」。 對策就是「強化招募廣告之工作說明」，我要大家去參考其他產業招募廣告的工作說明，是否有些是我們可以參考的？過程中，我們也重新盤點並分類列出各項福

利，然後增加各組工作內容的具體介紹。 另外，我們也針對「面談流程」與「面試直接通知錄取與否的流程」等進行優化調整。 對策實施後，「新人面試人數」從需求數的1.3倍，大幅成長到5倍，而「新人報到率」也從原本的45％提高至80％。 而且這個創意根本都沒有花費任何成本。事後同仁都說，這麼簡單的創意，為什麼過去我們都沒有想到！ 其實理由很簡單，就是大家都習慣過去的做法，不習慣反向的思考方法，因此只要能夠跳出框架，要想出好的創意解決問題，真的不難。   【方式二】要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 我在講授「創意思考」相關的企業內訓課程時，都會丟一個問題問學員，就是如果一個問題要在一小時內想出200

個點子，我要學員去思考有哪些方法可以達成此目標？ 大家的想法都是在公司裡找部門同仁來腦力激盪，於是我便接著問大家，還有其它方法嗎？還有其它方法嗎？結果得到的答案都是只有這個方法，也想不出其他的方法。 從這個問題就可以發現，大家的思維框架都圍繞在公司的部門同仁，因此大家都還是習慣從方法到結果的思考模式，而不是從結果到方法的反向思考方式。 上面的任務是，一個問題要在一個小時內想出200個點子，有哪些方法可以達成此目標？要達成目標或任務，最好的方法又是什麼？ 除了在公司裡找部門同仁腦力激盪外，當然還有幾個方法可以試試，例如把部門同仁擴大到公司全部同仁、Facebook的社交功能、Line的社交功能、

可以與萬人馬拉松活動合作收集點子、可以與萬人橫渡日月潭活動合作收集點子……等等。 想像一下，Facebook的社交功能點子，如果你的Facebook有1800位朋友，你把你的問題寫上去，然後增加一點誘因，鼓勵Facebook的朋友寫下他的點子，我相信要在短時間收集200個點子應該不難才是。 從這個例子發現，當我們在解決問題的時候，我們還是很習慣性用過去的方法與思維來達成目標，而不習慣用從結果到方法的思考模式，要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 如何培養解決問題新思維？ 我們習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 真正解決問題的新思維，

是反向的思考方式，從結果來思考最佳方法的思考模式。從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】 針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。   【方式二】 要達成目標或任務，思考最好的方法會是什麼？   如果你想培養解決問題新思維，成為解決問題的高手，不妨多試試從結果到方法的思考模式，然後多加練習，你也可以成為解決問題的高手，進而幫助你在職場加分喔！

對公司的價值進入發燒排行的影片

策略聯盟對公司價值之影響 ──以台灣生技產業為例

為了解決對公司的價值的問題，作者莊若晨 這樣論述：

近年來隨著歐美國家經濟成長衰退以及中國大陸崛起，以往臺灣科技產業的競爭優勢正逐漸被紅色供應鏈蠶食鯨吞。面對即將來臨的挑戰，臺灣勢必要尋找下一個具備技術優勢，無法輕易被取代的產業方能在這波改變的浪潮中成功生存。而作為政府重點培植對象的生技產業，其高度技術密集及高附加價值的特性也讓越來越多臺灣公司選擇投入相關產業。然而受限自身規模，對於需要大量資金投入研發的生技產業來說，資源的缺乏與市場的不足往往是臺灣生技公司無可避免的挑戰。正因如此，能夠幫助企業利用更低的成本取得更多資源與獨特技術的策略聯盟開始逐漸受到臺灣生技產業的重視，因此本研究以生技產業中的策略聯盟為題，探討究竟策略聯盟是否能真正為公司創

造價值，提升其產業競爭力。本研究採用 OLS 回歸模型與固定效果模型以檢驗策略聯盟對公司價值之影響。實證結果發現，因不同類型的策略聯盟對不同類型的公司會產生不同的效果，若單純增加策略聯盟的個數並不會對公司的價值有所貢獻。對非研發型公司來說，選擇研發型聯盟以得到垂直整合效果的作法將比進行非研發型聯盟帶來更多的競爭優勢，進而提高企業的公司價值，提升在整體產業中的排名。

商業產品經理：騰訊教我的產品工作思維

為了解決對公司的價值的問題，作者何文彬 這樣論述：

本書分為三個部分。 第一部分講解了商業產品經理的由來、商業產品經理的價值、對商業產品經理做出了新的定義，從三個不同的維度給出了產品經理的分級，有助於讀者找到自己的定位、明確未來的成長方向、解決職場的迷茫與困惑。 第二部分提出了產品經理成長的三板斧――能力模型+思考模型+修養模型，有助於讀者更清楚地知道應該學習哪些知識、積累哪些經驗，並且給出了商業產品經理需要額外提升的十大能力。 第三部分講解了如何做好行業分析、商業分析，如何培養戰略思考能力，有助於讀者提升洞察力，並且掌握長期思考的能力，提升產品規劃能力、落地能力。 本書適用於已經有一定工作經驗的產品經理，通過一個全新的視角説明讀者建立

一個新的思考框架，明確商業產品經理的方向。 何文彬，騰訊原高級產品經理，曾在騰訊工作10年，擁有14年以上的互聯網產品經理工作經驗，產品運營複合型人才，先後負責過QQ積分產品線、電商網站產品、賣家誠信產品、商城商品供應鏈產品、QQ彩票等，擁有14項專利。同時，也是騰訊內部優秀培訓講師，國家二級職業生涯規劃師，致力於將產品經理方法論不斷傳遞給更多年輕人。最近幾年專注於新零售領域，是一位元獨立產品顧問，協助了很多傳統企業做互聯網轉型戰略規劃。主導研發了便利店行業的ERP產品、SaaS服務產品，接觸了很多傳統企業轉型互聯網項目。 第一部分 從軟體功能策劃到商業

運營 第1章 人人都是產品經理是一個時代的過渡階段 1.1 只會功能策劃的產品經理必然被淘汰 1.1.1 產品經理的由來 1.1.2 人們喜歡的熱門崗位競爭也激烈 1.1.3 缺乏系統思考是硬傷 1.2 未來的產品經理需要能力的反覆運算 1.2.1 熟練掌握軟體是入門能力的積累 1.2.2 產品經理不僅僅是專案經理 1.2.3 產品經理不是只做使用者研究的 1.2.4 能力提升從問對問題開始 1.3 產品經理需要看清楚自己的座標定位 1.3.1 按產品理解能力劃分為四個等級 1.3.2 根據獨立創造產品能力劃分為五個等級 1.3.3 按職業通道晉升路徑劃分為四個等級 1.4 產品經理需要在思維

上突破自己 1.4.1 主動升級自己的能力 1.4.2 識別商業本質的重要性 第2章 商業產品經理是一個回歸本質的稱謂 2.1 商業產品經理的定義 2.1.1 商業產品經理的工作範圍 2.1.2 商業產品經理的能力範圍 2.1.3 商業產品經理的責任範圍 2.2 商業產品經理的價值 2.2.1 商業產品經理對公司的價值 2.2.2 個人價值的提升 2.3 商業產品經理在招聘市場上的估值 第3章 商業產品經理帶來了一場革命 3.1 組織分工的一次改變 3.1.1 分工不再無止境的細化 3.1.2 專業替代業餘 3.2 案例：to B或者to C產品經理的爭論 3.2.1 相同的產品研發方法論 3

.2.2 不同的商業理解 第4章 從只會問痛點到會做全面的商業分析 4.1 案例：中醫和西醫比較得到的啟示 4.1.1 是藥到病除還是辨證施治 4.1.2 是資料驅動還是原生驅動 4.2 案例：在游泳比賽中是盯著對手還是和自己比較 4.2.1 超越自己，決勝在於平時練習 4.2.2 戰略上重視，戰術上藐視 4.3 商業產品經理較量的經驗和穩定性 4.3.1 誰能看清楚本質 4.3.2 誰能看得更全面 第5章 產品經理既要會“玄學”，又要懂資料 5.1 產品經理應該有的理想和信念 5.2 產品經理要能夠繪製一副商業藍圖 5.3 在資料中才能找得到驅動力 5.4 別做碰巧的遊戲 第二部分 商業產

品經理的成長秘笈 第6章 商業產品經理的三板斧 6.1 基本能力模型 6.1.1 大公司更重視能力模型的發展 6.1.2 如何練習這些能力 6.2 基本思考模型 6.2.1 灰度策略，接受不完美 6.2.2 控制投入產出比，有限資源最優解 6.2.3 因果關係謬誤陷阱 6.2.4 整合思維 6.2.5 模式識別 6.2.6 產品經理的高效能 6.2.7 產品經理常犯的錯誤 6.3 基本修養模型 6.3.1 廣度，拓寬視野 6.3.2 深度，持續挖井 6.3.3 高度，鷹的眼睛 6.3.4 速度，加速升級 第7章 商業產品經理的“野外拓展訓練” 7.1 底層技術理解——大資料 7.1.1 大資料

與商業智慧 7.1.2 大資料的應用 7.2 底層技術理解——推薦演算法 7.2.1 基於歷史資料的推薦演算法 7.2.2 使用者與使用者之間的協同過濾演算法 7.2.3 物品和物品的協同過濾演算法 7.3 用戶行為——行為經濟學 7.4 用戶行為——遊戲化思維 7.5 產品增長——第一性原理 7.6 產品增長——增長駭客 7.7 財務能力——資產負債表 7.8 財務能力——如何讀懂財報 7.9 團隊領導力——團隊領導力 7.10 團隊領導力——團隊建設 第8章 商業產品經理的生存之道 8.1 商業產品經理在團隊中是什麼樣的角色 8.2 在大公司或小公司中工作如何提升能力 8.3 要學會為整個

生意負責，而不為功能負責 第三部分 商業產品經理的實踐 第9章 商業產品經理的商業洞察力 9.1 快速搞懂一個行業 9.1.1 行業研究步驟 9.1.2 行業研究方法與工具 9.2 商業分析能力的培養 9.2.1 商業分析的套路 9.2.2 商業分析的方法與工具 9.3 商業模式的總結 第10章 產品經理的戰略思考力 10.1 如何理解戰略，分解戰略 10.1.1 好戰略是取捨的能力 10.1.2 分解戰略的四種方法 10.2 亞馬遜和京東很早以前就只做一件事 10.2.1 尋找20年不變的事情 10.2.2 學會長期思考 10.3 埃隆·馬斯克的超級夢想 10.3.1 偉大的夢想需要好的執

行 10.3.2 又一個長期思考的典範 10.4 騰訊的三次組織變革 10.5 商業產品經理的決策與創新 10.5.1 決策的方法 10.5.2 顛覆式創新 第11章 產品研發的快與慢 11.1 慢策略：深刻理解用戶需求 11.1.1 深度挖掘用戶需求的方法 11.1.2 十種用戶需求陷阱 11.2 快策略：先開槍後瞄準 11.2.1 快速回應的產品機制 11.2.2 快速回應的團隊機制 11.3 成功的產品靠系統 11.3.1 案例：亞馬遜的系統性成功 11.3.2 打造一個產品系統 第12章 商業產品經理讓產品會講話 12.1 永遠把簡單留給用戶，創造極致體驗 12.1.1 不炫耀技術，只

說使用者理解的語言 12.1.2 創造簡單傳播的社交貨幣 12.2 講好一個故事獲得用戶的認同 12.2.1 有效溝通，不埋沒好的產品 12.2.2 講好故事等於做好目標管理 12.3 產品資料代表了使用者的心裡話 12.3.1 找到能回答問題的資料指標 12.3.2 找到資料中的“乘法公式” 12.3.3 用資料驅動產品反覆運算 結語 把未來活得更精彩

台灣上市櫃公司房地產價值對借款與投資決策之影響

為了解決對公司的價值的問題，作者張家銘 這樣論述：

房地產佔有企業資產很大一部份，且為銀行借款之主要抵押擔保品，企業房地產價值提昇將能增加其借款能力，近一步，增加的借款將緩解企業融資約束，提升企業投資，這種傳導機能即為抵押渠道，抵押渠道會對公司的價值及風險產生重大影響，對公司管理階層而言，房地產價格下跌可能導致其無法獲能足夠銀行貸款，須尋求其它融資方式，此外，管理階層與投資人也需考量房價與企業價值之關聯，房地產價格上漲可能使企業更容易獲得外部融資，企業也可能因此出現投資效率低下的過度投資傾向，房價下跌則可能使企業投資不足。另一方面，從總體經濟角度，抵押渠道也有擴大景氣循環的效果，房地產價格大幅上漲會造成企業投資支出增加，並導致經濟過熱，房地產

價格下跌會造成企業投資支出下降，進一步增加經濟衰退風險。本研究欲探討台灣上市櫃公司房地產市價變動對公司投資支出、借款、研發支出之影響，並區分上市櫃公司為大公司與小公司，探討規模不同是否會使結果出現差異，藉此，本研究有助於我國企業管理者與投資人理解房地產價值對融資決策與投資決策之影響，以及幫助我國政策制定者理解房地產政策對企業衝擊之個體傳導機制。本研究以2005年至2012年期間台灣上市櫃公司作為研究樣本，並以縱橫資料二維固定效果模型進行研究。實證結果發現，對我國上市櫃公司而言，公司房地產價格與公司借款以及投資支出具有正向關係，公司房地產價格能顯著影響其借款以及投資支出，然而，公司房地產價格對公

司研發支出並沒有顯著影響。進一步根據公司規模，將我國上市櫃公司區分為大公司與小公司，會發現大公司房地產價格與公司研發支出具有正向關係，大公司房地產價格能顯著影響其研發支出，然而，不同規模之公司，房地產價格對公司借款、投資支出、研發支出之影響並沒有顯著差異。