目標管理工具的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列訂位、菜單、價格優惠和問答集

每個人的OKR

為了解決目標管理工具的問題，作者姚瓊 這樣論述：

本書是作者在為上百家企業一線員工做OKR落地指導時的實踐所得。OKR作為一種目標管理工具，其用途極為廣泛，尤其是對於當下的年輕職場人來說，OKR不同于傳統的KPI“要你做”，而是真正能激發員工面對任務“我要做”。   優秀的管理者應該認識到，當下的年輕人不僅是企業的員工，他們各自肩負更多的社會角色，有著在工作之外的責任和目標。OKR作為一種目標管理工具，不僅可以幫助我們完成工作業績，更能幫助我們實現個人成長、職業突破，提升家庭幸福感、婚姻親密度，做好孩子的學習管理和成長規劃。   在企業管理層面，有助於團隊高效協作和創新；在個人成長層面，OKR是一種時間管理和目標管理結合工具，便於員工進行自我

職業規劃，成長瓶頸突破；在家庭幸福促進層面，學會使用OKR有助於職場人更好地平衡工作與生活，助力孩子成長。   本書內容分為6個篇章，包括OKR是什麼、OKR提升團隊協作與創新、OKR提升個人效率與執行力、OKR與個人職業生涯突破、OKR提升家庭幸福度、OKR助力孩子成長，涵蓋年輕職場人關心的話題。書稿以文字為主，配備生動案例和精美好玩的插畫，並及時提煉小工具和小貼士，真正好讀、好用。 姚瓊，OKR培訓諮詢專家，美國人力資源協會績效課程認證講師，姚瓊工作室創始人。曾擔任愛立信人力資源總監、微軟大中華區培訓經理等職務。作者在二十年的企業人力資源績效管理中積累了大量實戰經驗，並

在我國首次宣導OKR敏捷績效管理概念和模型。   作者常年進行OKR相關績效管理培訓/輔導/諮詢工作，研究開發適合中國企業創新績效管理的方法，曾指導騰訊、位元組跳動、京東、百度、小米、滴滴、伊利、聯通、美的等上百家企業實施OKR落地。著有《OKR使用手冊》《OKR敏捷績效管理你學得會》。 推薦序 自序   1. 揭開OKR廬山真面目 1.1   OKR的長輩們   003 1.2   OKR的兄弟姐妹們   008 1.3   學習穀歌的OKR經驗   014 1.4   OKR的制定秘訣（1）   017 1.5   OKR的制定秘訣（2）   020 1.6   如何

落地實施OKR？   024 1.7   OKR適合誰用？請舉手！   028   2. OKR實現團隊協作與創新 2.1   聚焦目標，實現戰略落地   033 2.2   高效團隊第一關：目標一致提升協作性   041 2.3   高效團隊第二關：目標透明提升協作性   044 2.4   高效團隊第三關：用OKR實現創新突破   048 2.5   培養管理者成為OKR教練   060 2.6   激勵：從外部動機轉向內部驅動   068 2.7   如何用OKR實現高效遠端協同辦公  072   3. OKR提升你的工作效率與執行力 3.1   工作中的方向盤與導航儀   080 3.

2   OKR：目標管理與時間管理的完美結合   086 3.3   無障礙溝通提升工作效率   096 3.4   OKR問責制，你的工作你做主   102 3.5   讓工作業績實現創新突破   109   4. OKR突破你的職業生涯 4.1   職業生涯四個時期，該如何規劃？   120 4.2 “蜻蜓點水”的職場人，未來在哪裡？   126 4.3 “溫水煮青蛙”的工作，如何突破？   133 4.4   遭遇“職場天花板”，如何重啟職業“第二春”？   141 4.5   如何度過“中年危機”？   150   5. OKR實現你的幸福生活 5.1   什麼是幸福？   164 5

.2   用OKR孝順父母   167 5.3   用OKR維持友情   172 5.4   用OKR創建愛情   180 5.5   用OKR經營婚姻   186 5.6   用OKR成就健康生活   191 5.7   OKR平衡工作和生活   196   6.OKR讓你的孩子更加優秀 6.1   用OKR幫助孩子規劃未來   204 6.2   用OKR幫助孩子掌握業餘愛好   207 6.3   用OKR讓孩子學業進步   214 6.4   用OKR培養孩子毅力   219 6.5   OKR“全家桶”：爸媽是孩子最好的榜樣   229 後記    

目標管理工具進入發燒排行的影片

以利潤為導向之目標管理實施探討─以A公司為研究案例

為了解決目標管理工具的問題，作者張金峰 這樣論述：

財務報表主要是反映企業一定期間的經營成果和財務狀況變動, 一套完整的財務報表包括資產負債表(Balance Sheet)、損益表(Income Statement)、現金流量表(Cash Flow Statement)、所有者權益變動表(Statement of change in equity),可以反映企業經營的成果，但它是落後資訊，企業在年終檢討今年展望來年時都會做目標管理，目標管理的成果應該反映在財務報表上，看到許多的公司所定的目標都達到但是公司虧損。上市公司資訊須公佈，未上市的公司也有會計在做帳，經理人或廠主管一般在檢討最常用的報表就是損益表，本研究是希望透過損益表上所揭露的數字訊

息，在年終檢討訂定目標後，延伸出的部門目標、個人目標及公司預算，落實在企業系統管理上，透過每月的檢討及修正，最後在年終時能反應公司成員努力的成果。本研究乃藉由對個案公司從以往的目標管理MBO（Management By Objective） ，到從損益表導入關鍵績效指標KPI（Key performance indicators），藉由所有公司最在意的獲利引導，從損益表的數字呈現以始為終，以探討此一模式是否有效的解決了上述問題，且此一管理模式可否運用於其他產業，所得結論如下：1. 推行「以利潤為導向之目標管理」使得部門主管及員工有明確的工作方向及目標，在共識下讓組織績效與個人績效極大化。

2. 推行讓組織工作聚焦，員工能掌握重點提升效率、避免浪費，並能集中資源發揮最大效果。3.在PDCA管理循環運作下，使員工能力持續提升，進而增加組織的活動力產生更大競爭力。

易學易懂OKR：矽谷創新公司最推崇的目標與關鍵成果管理術

為了解決目標管理工具的問題，作者陳鐳 這樣論述：

　　★一本深度剖析OKR，啟發企業實際應用OKR的實務指南 　　世界變化太快！OKR管理是創新企業非懂不可的先進成功模式 　　目標與關鍵成果法（OKR）是矽谷創新公司目前在用的新方法，本書將全面講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全面瞭解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織最重要的目標。   作者簡介 陳鐳 　　和君集團業務合夥人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳

大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。 　　自2015年開始，成功培訓和諮詢輔導了科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8家不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體系的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的諮詢和實施等工作。 　　曾擔任多家上市企業的人力資源經理、人力資源總監及諮詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專家，獨創了KPA（關鍵績效事件）理論。   第1章 認識OKR 1.1 什麼是OKR 1.2 為什麼要用OKR 1.3 準備好用OKR了嗎 第2章 創建有效的OKR 2.1 如

何設置有效目標 2.2 如何設置關鍵結果 2.3 設置不同職能部門的OKR 2.4 OKR設置案例 第3章 如何有效實施OKR 3.1 OKR實施的流程和完整週期 3.2 OKR實施的五個關鍵點 3.3 誰適合作為OKR項目的負責人 第4章 OKR執行過程中的難點 4.1 目標有野心 4.2 季度評估時的難點 4.3 評定OKR過程中的完成程度 4.4 評判OKR的結果 4.5 OKR帶來的挑戰 4.6 OKR實施的常見錯誤 4.7 OKR的實施工具 第5章 如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工 5.1 用評獎方式激勵 5.2 用合夥人方式激勵 第6章 OKR實戰案例 6.1 創業公司

6.2 IT公司 6.3 轉型中的傳統企業   前言 　　為什麼我們無法讓事情完成 　　每個企業家都為了將企業價值不斷提升而努力著，每個專業經理人也是在為了企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體面的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。 　　既然目標已經明確，大家努力向前，克服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻並非如人所願。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：「很多創業者往往把自己或所謂的關係當做關鍵資源，同時高估了自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者的個人能力，而忽視了在制度和流

程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過創業期，或者熬過去了，也長不大。」 　　美特斯邦威、李寧，還有一些「互聯網+」教育的公司，都曾是知名的企業，但最近都在面臨業績下滑或者是變革調整所帶來的壓力。 　　成功的企業都有相同的經歷，失敗的企業卻有各自不同的失敗體驗，和君諮詢通過與大量客戶的接觸，發現目前民營企業存在以下諸多的困境： 　　（1）花重金請來高管，卻沒有達成預期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍； 　　（2）花了高價做的培訓，大多數人不到兩周就恢復原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方面都沒有培訓中期望得那麼好； 　　（3）中層經理的執行力弱，老闆在是一個樣，老闆

不在是另一個樣，老闆盯的事情就趕緊做，老闆一放鬆就也跟著放鬆； 　　（4）原材料、人工成本都在漲價，而市場客戶則是一輪一輪地招投標，價格則是一路下跌，利潤越來越薄； 　　（5）基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高出許多，造成新老員工嚴重衝突； 　　（6）老闆事無巨細什麼都管，中層缺乏信任度； 　　（7）部門間各自為政，相互推諉； 　　（8）經營人才缺乏，普遍缺乏經營思維，缺乏以客戶為導向的市場理念； 　　（9）管理越來越規範，但效率越來越低下； 　　（10）企業越大越想控制風險，結果造成集權； 　　（11）管理層心沒有以前齊，決策慢了； 　　（12）上了系

統，都要求走流程，反而僵化了； 　　（13）重複的問題總是出現； 　　（14）空降高管卻沉不下去； 　　（15）會議決定總是不能完全落實； 　　（16）人才留不住。 　　造成以上這些困境的主要因素是什麼呢？和君諮詢通過為大量企業所做的診斷，歸納出幾點關鍵因素：戰略和目標缺失、團隊建設問題、執行力問題、沒有有效激勵機制、缺少企業文化、沒有標準化流程、績效考核及管理問題，其中「戰略和目標缺失」又是根本性的方向問題。一旦戰略層面缺失，就會造成企業的方向感迷茫，即便戰術層面做得再好，也可能是越努力，越白費。 　　要想保持戰略和目標的明確，過去常用的方法是平衡計分卡。平衡計分卡以可持續發展的角度，從

四個維度（財務、客戶、內部運營、學習成長）來規劃企業的戰略，在執行中，往往平衡計分卡是與 KPI（關鍵績效指標）結合在一起，成為一個績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分數平均化、為了考核而考核、平庸化等問題。如今，就如矽谷產品組織的創立者、知名產品管理專家、《啟示錄》一書的作者 Marty Cagan（馬蒂‧卡根）所說，他們都在用 OKR，因為 OKR 在當前環境下更能激發人，無論是 6 萬人的大公司還是 3 個人的初創公司，只要員工有意願，OKR 都會有效。 　　OKR（Objectives and Key Results）是一套定義和追蹤目標與關鍵成果，以及追蹤

其完成情況的管理工具和方法，Google 內部率先引入了此管理系統後運行效果良好，也在中國引起了非常廣泛的討論。John Doerr（約翰‧杜爾）是美國加州 KPCB（凱鵬華盈）的創業投資家和風險投資商。當年也是他率先將 OKR 從 Intel 引入 Google，因此被稱為 Google 的 OKR 之父。 　　BetterWorks 的創始人 Kris Duggan（克里斯‧達根）在 2014 年曾與 John Doerr 對話過，以下是對話節選： 　　Kris Duggan：「為什麼對於企業來講，制定戰略和目標（OKR）很重要呢？」 　　John Doerr：「企業是否能夠成功，很

大程度上取決於其執行能力。戰略和目標的制定其實很簡單，難的是如何執行下去，產出理想結果。愛迪生說過，『沒有執行的念想到頭來都是空想。』我是這句話的堅定擁護者，並且我認為只有戰略目標的制定才能讓『執行』這台機器真正跑起來。 　　OKR 的制定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成 50 個目標，而是最重要的那 5 個，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進的目標。通過腦力激盪和目標過濾，我們能夠找出那些真正具有價值的重要目標。 　　其次，OKR 的制定能夠讓員工承擔責任並保持同步。我們需要知道我們應該做什麼，什麼時候做到，誰來負責，以及我們如何同心協力一起完成。 　　一旦目標的制定變得合

理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業的目標聯繫起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發展產生了哪些影響。」 　　沒有管理者希望手下的人整天只知道「坐以待命」，給他分配什麼工作，他就做什麼工作。因此，OKR 其實代表了一種簡單易用的目標管理工具：每一位企業員工清晰地瞭解公司的發展目標，知道前進的方向在哪裡，並在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一分力量。 　　從上面的採訪可以看出，OKR 的本質是目標管理，是 MBO（目標管理）理論思想的反覆運算，但比 MBO 更加敏捷、高效，比 MBO 更加落地和實操。 　　OKR 有一個很重要的特質是不與績效掛鈎，這是

一個非常重要的突破。OKR 不與 KPI 結合，可以割斷與績效獎金分配之間的關聯。一個突出的表現就是主管在給員工評分時沒有了顧及，績效分數的高低不會影響到員工的績效獎金分配，這樣的評分就會更加客觀和放鬆。而且可以在全公司進行比較，強調透明。 　　OKR 另一個重要的特性是設立的目標要有野心。不希望目標在考核期內就達成，這點同樣是 OKR 突破 MBO 的地方。在如今的時代，很多創新都是來自於資訊技術的突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領域，所以目標只是方向，必須「讓子彈飛一會兒」，而且射擊打的是移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中 5～7 環就是合格，打中 4 環也不一定是射擊者的

錯，而可能是目標定得太高了。 　　正是因為 OKR 這兩個鮮明的特點，所以才有了其超越 MBO 的獨特之處，作為目標管理，將目標設到跳起來也夠不到的地方，從而不斷激發出人們的鬥志：「目標要定得遠大，萬一實現了呢？」即使沒有完全實現，也已超越 90％ 的同行。 　　目標管理的梳理、拆分成小目標的理論和工具，對 OKR 都適用。那麼，如何將公司設定的 5 個公司級目標層層分解到每個人，使每個人的 5 個目標都能與公司的 5 個整體目標有內在的邏輯關聯？ 　　OKR 強調全員、透明，以季度為週期，因此每個季度結束以後，需要在下個季度中期召開全員大會，對每個人的 OKR 分數進行評審，這將是一個

全員的大會。那麼，如何有效召開全員大會？ 　　OKR 不與績效掛鈎，那麼，如何激勵員工？ 　　本書都會一一解答您的疑問。本書按照這樣一個邏輯順序安排內容：認識 OKR → 創建有效的 OKR → 有效實施 OKR → OKR 執行過程中的難點 → 激勵員工 → OKR 實戰案例（筆者輔導過的企業實際案例）。尤其是實戰案例一章，全方位呈現了：公司五個目標分解 → 若干個子目標 → 子目標再細分形成部門目標 → 最後是個人目標，這樣層層分解的遞進關係，使目標之間具有非常強的邏輯關係。   對基層員工的挑戰 1. 面對挑戰做好準備 在任何一家企業中，佔據人數最多的是基層員工，而往往最沒有發言

權的也是基層員工，隨之而來的是一些員工的自尊心受到損傷，由此造成對企業的認同感不強，僅僅將工作看作養家糊口的一種方式。同時，由於過去勞動力廉價等諸多大環境原因，導致企業機構中基層員工的呼聲很難及時傳達給管理者，特別是一些過於看重經濟效益的管理者，沒有真正去為基層員工謀求福利，使基層員工成企業的弱勢群體。 企業員工面臨重大變革時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們採用觀望的態度，等待主管的指示以及同事的反應，以便瞭解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內部，不利於變革舉措形成良好勢頭。轉型後期會出現「反向效應」的障礙，當領導層不再關注轉型而將重心轉向其他工作時，最初的變革成果

將會消退。 所以當企業開始變革時，此時引入 OKR 管理，就需要進行大量宣傳，向全員宣導變革的意義、工具的使用，通過各種宣傳帖讓所有員工知道公司會有什麼變化，對他們的工作會產生什麼改變，同時要指引基層員工做好適應性心理準備。 2. 積極應對挑戰 圖4-4 所示為基層員工積極應對挑戰時需注意的要點。 （1）重在參與，敢於向自己挑戰 做一件事無論是否成功，都要找到屬於自己的感覺。只要參與並為之拼搏過，就是成功了，「勝負無定數，敢搏成七分」。 （2）重視向別人學習，取長補短 做人要積極吸取別人的優點，對夥伴則應積極指出他的缺點。別人指出你的缺點，批評你的缺點實際上是在說明你，希望你進步，如果你把這種

幫助也放棄了，那就得不償失。 （3）要善於歸納總結 人生就是通過不斷總結，形成一個一個的網點，進而結成一個大網。如果你不善於歸納總結，將沒有一點收穫。 平時要多記筆記、寫總結，不想進步的人肯定就不會這麼做。不進步還不安分，牢騷滿腹，這樣的人在公司不受歡迎。如果不善於歸納總結，你就不能前進，不前進你就不能上臺階。人是一步步前進的，只要一小步一小步地前進，過段時間當你回頭總結時，就會發現前進了一大步。